邮电epc工程总承包项目经理7篇邮电epc工程总承包项目经理 EPC工程总承包项目经理管理工作之探讨陈文献，柴根林，徐斌中国联合工程公司摘要： 项目经理作为EIC工程总承包商在工程项目上l的全散下面是小编为大家整理的邮电epc工程总承包项目经理7篇,供大家参考。
篇一：邮电epc工程总承包项目经理
P C工程总承包项 目经理 管理工作之探讨 陈文献 ，柴根林 ，徐 斌 中国联 合工程 公司 摘要：项 目经理作 为EI"C工程总 承包商在工程项目上l的全散代理 j项 目成功 与否赧 ~。； T-／ 3L上取决于项 目 经理的工 作。本文主要探讨 了l EF 番怠棚旧绍汨 在项 目策划阶段、实施 移 交和扫尾阶段全过程的项 目管理工作基本 内容"并据搬吲 实际工 蛔 辫
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1 引言 EPC工程总承包项 目经理是工程总承包企业法人在 项 目上 的全权委托代表 ，是项目各生产要素合理投入和 优化组合的领导和组织者 ，是项 目目标全面落实的实现 者，是工程项目的最高责任者和指挥官。实践证明一个 项 目顺利实施，依托工程总承包公司 (以下简称公司) 的整体实力和项 目部成 员的技术水平，而项 目经理工作 对于项目的成功与效果起着关键作用，项 目经理需要提 高 自身素质，做好项目在策划阶段 、实施阶段 、移交和 扫尾阶段的组织和协调管理等基本工作 。
2 项目策划阶段工作 工程总承包项 目策划是项 目初始阶段的工作，项 目 经理 应针对项 目的实际情况，依据合同和总承包企业管 理的要求 ，明确项 目目标 、范围，分析项 目的风险以及 采取的应对措施 ，确定项 目管理的各项原则要 求、措施 和进程 ，对项 目实施工作进行全面规划和统筹安排 。
2．1 研究．熟悉合同文件 根据合同内容，研究确定项 目管理组织机构和运行 方式，根据合同任务范围和性质确定项目部规模 、人员 编制和参加专业 ；根据合同出图要求确定各阶段各专业 的出图时间和内容 ；根据合同计价方式确定费用估算方 法 ；根据合同规定确定业主参与程度和有关协调事项。
通过对合同研究 ，制定执行合同策略 、重点及注意事项 以及潜在风险的可能性，采取必要预防和合理转移风险 措施。
2．2 确定项 目工作分解结构和组织分解结构 项 目经理根据合同 的各项要求确定工作 分解结构 (WBS)。结合公司标准工作分解结构进行剪裁 ，将任 务层层分解 ，同时根据相应任务和工作项 的具体情况， 明确 资金 、机械设备 、材料 、劳动力等资源 的投入计 划 。
项目经理要配合公司层面做好项 目部组建 ，组建的 项 目团队中要使设计组 、费控组 、采购组、现场组等各 组人员等在能力、经验 、合作意识 、语言能力等方面做 到优势互补。让项 目参加人员明 白项 目部是一个集体， 虽然大家来 自不同专业部室，要顾全大局，提倡团队精 神 。
2。3 编制好项目计划 项 目计划是项 目经理对项 目工作 的总体构 思和 安 排 ，确定项 目目标 、工作原则 、工作重点、工作程序和 方法，提出对合同研究后执行意见，项 目在技术和商务 方面的可靠性和风险，以及项 目进度 、费用 、质量 、材 料控制原则和方法 ，是项 目管理工作的指导文件。组织 项 目部各组和各专业负责人，公司内部相关专家，也可 以从 公司优质承包商邀请 专业技术人员共 同探讨和 编 制 ，以确保项 目计划的可实施性。
2。4 审核 ，确定初期控制投资估算 项目经理主要审核确定各项工作费用控制标准，合 理选用不可预见费 ，以确保整个工程项 目费用在控制范 围内。
2。5 组织编制项 目实施及协调过程中相关制度 2016年 第3期 建设项目管理与工程总承包 I
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组织项 目部相关人员编制项 目实施及协调过程 中 的相关制度 ，如 《工程变更联系单制度》、 《无信息 价材料品牌 、价格确流程认与操作细则》 ，报业主审 核后作为项 目实施过程 中与业主之间的工作依据。
2．6 审核确定设计 采购 施工 试运行以及财务计 划 设计所产生的文件是项 目实施后续几个阶段 (采 购 、施工、试运行)的依据 。因此对设计计划审核主要 考虑设计与采购、施工的合理交叉，将采购纳入设计 程序 ，设计工作的范围 、原则和标准等 。对采购计划 审核主要考虑采购工作原则、标准、方式和时间 。对 施工计划审核主要是初步确定施工工作范围、进度 、 质量 、安全 目标。对试运行计划的审核主要是试运行 中公司的任务、指导原则和方法 ，公司与业主、施工 分包 单位以及设备供应商的分工 。对财务计划的审核 主要 考虑项 目财务资金管理 、税费缴纳、工程款结算 等 。
3 项目实施阶段工作 项 目实施 阶段包括工程设计、分承包商招标 、设 备材料采购和施工安装，该阶段延续时间长，需要投 入大量人力、物资和资金，是项 目建设主体阶段 ，项 目经理应抓好下面几方面工作 。
3．1 合同管理 3．1．1 EPC工程总承包合同 EPC工程总承包合同是项 目经理工作 最重要 的依 据。合同承包方式不同，项 目实施方式方法各异 。如 总价包干合同，项 目实施过程中在保证施工质量和规 范的前提下，设计 、采购和施 工过程尽量控制成本，
省下的就是利润 ；如费率下浮合同，在控制项 目总概 算的前提下 ，需要合理使用资金，做到有的放矢，用 足概算内的资金才能将利润最大化。
合同管理 的重点是合同履行 中的管理和合同纠纷 管理 ，项目经理要严格按 照合同条款认真作好总承包 合同履行中的组织和管理 工作 ，当争议纠纷 出现时 ，
应从整体、全局利益 目标 出发 ，作好合同管理工作， 尽可能采取平等协商的方法解决合同纠纷。
3．1．2 施工分包合同 项目在施工阶段能否Ⅲ页利完成任务，施工分包单 位的选择往往是成败的关键。施工分包合同要 明确分 包范围 、设备材料供应 、质量标准、合同价款、工程 30 l
建设项目管理与工程总承包 2016年 第3期 款支付、竣工验收和缺陷责任期等 。
3．1．3 设备材料等采购合 同 设 备材料 采购过程 中，不仅要对设 备材料本身 价格进行选择比较 ，还要综合分析一系列与价格有 关 其他方面因素，根据市场价格 、浮动趋势和工程项 目 施工计划 ，选择合适的进货时间和进货批量 ，根据资 金周转有效利用、汇率和利率情况 ，选择合理付款方 式 。
3．2 设计管理 设计工作对项 目费用控制 、进度控制和工程质量 起决定作用 ，在项目实施全工程起主导作用，同时高 质量的设计工作也是EPc工程总承包单位实现利润的前 提和保障。
3．2。1 采用限额设计 ，资金有的放矢 让全体设计人员明确设计对采购 、施工 、试运行 以及 最终项 目经济效益 的重要性 。推行 限额设计 ，费 控经理将建设资金分解到各专业各主项，设计不能突 破分解 的指标 ，设计人员与费控经理和采购经理要密 切配合，注意所选用产 品不仅能满足施工要求，同时 应考虑到产品的价格因素。
3．2。2 明确设计责任 ，确保出图质量 按照工程总承包项 目设计奖惩原则 ，设计人员权 责利对等，明确设计责任．严格把握 出图质量 。由于 总承包项目通常工期紧张，设计周期短 ，根据总承包 项目的特点 ，设计组在完成一项设计任务后组织专业 负责人对图纸进行自查 ，设计经理 、设计总师对各专 业图纸进行统筹把关，尽量避免设计过程中的 “错漏 碰缺” 。组织公司各专业的技术专家对 图纸进行 内部 审核 ，进行二次优化，确保图纸在满足工程施工 的基 础上 ，达到造价和工程性能的最优的 目标。
3．2．3 设计与采购 施工合理交叉 设计 向采购和施工 适当延伸 ，安排设计 人员参 与设备采购和施工现场管理 ，实现设计、采购和施工 的深度交叉 ，缩短建设周期 。在设计初期充分考虑设 计对采购的影响，优先安排订货周期长 、制约施工关 键控制点的设计工作 。在实施过程中采用设计——施 工 、再设计——施 工的合理搭 接方法 。在设计 过程 中，各专业要对设计方案反复讨论比较 ，选择 既能满 足设计要求，又要 节省费用，同时现场施工方便的最 优设计方案。
3．2．4 施工反哺设计 ，促进设计改进
项 目在实施过程中，项 目经理安排设计人员入驻 现场 ，全程 参与采购和施工 ，随时了解工程进度和施 工情况 ，及 时处理施工过程 中遇到的问题 ，确保 设计 与采购 、施 工的无缝对接。针对施工单位提 出的有利 于现场实施的设计合理化建议 ，及时反馈设计 ，要求 设计人员进行修改。
3。3 采购管理 采购对控制项 目费用起着决定性作用 ，是EPC工 程总承包单位实现利润的关键 。
3．3．1 加强采购计划和控制 采购计划制定过程 中，充分考虑设计进度 、施工 工序 、目标节点及 清单编制等 多重因素 ，确保采购计 划满 足工程总体 目标要求 。项目在制定采购计划 中，
按专业工程对采购内容进行wBs分解 ，各项采购包再根 据实际情况划分不同子项和标段。任务分解 完成后 ，
再根据计划统筹安排采购时间及采购方式等。
3．3．2 采用适 当的发包方式 总承包单位 内部招标 可采用公 开招标 、邀 请招 标 、竞争性谈判 、询价 、直接采购等 多种方式。在确 保采购质量 的基础上，可大大节约采购时间 ，缩短建 设周期 ，保证项 目总承包的利润 。
传统模式下在政府公共资源交易平台，一般政府 投资项 目招标至少需要三个月；在EPC总承包单位内部 平台 ，如遇时间紧迫的情况可采用直接发包的形式 ，
在优质合作商中进行选择，最短时间只需2—3天便可完 成。
3．3．3 加强费用控制 做好直接费用的估算工作 ，逐项分解费用控制指 标 ，定好标 底，货比三家，不得任意突破 。认真确认 采购 数量，避免过剩或大量补充订购。
3．4 施工管理 施 工过程 是实现项 目成败 的关键 ，也是EPO工程 总承包单位利润的保障和基础 。
3。4．1 施工进度管理 在现场控制方面 ，项 目经理根据现场施工条件、 合同约定的开竣工 日期等 实际情况，组织设计 、采 购 和施工人员共同商议 ，综合考虑施工组织关系 、搭接 顺序 、工艺关系、起止时间、资源计划等 因素后，制 定最优施工进度计划 。同时，在此基础上进行wBs分 解 ，将任务分解到每月、每周乃至每 日中，明确机械 设备 、劳动 力等 资源投入 的相关 目标 。在 施工过 程 中，根据每周甚至每天的工作完成情况与既定计划进 行对比，及时要求施工单位采取措施进行纠偏 。
3．4．2 施工质量管理 建立质量管理办法 、质量检查与考核实施细则 、
质量奖惩办法等质量管理制度 ，严格按照设计图纸和 施工工艺 ，运用PDOA循环方法进行质量管理 。向施工 单位做好质量交底 ，并督促其做好对各个班组和施工 人员交底工作 。针对现场施工质量情况不定期举行质 量专题会议 ，商讨质量问题 的解决办法 ，总结经验 ，
吸取教训 ，不断提高质量管理水平。严格工程质量管 理，减少或避免返工浪费。
3．4．3 HSE管理和文明旋工 根据公司HSE管理手册，建立项 目HSE管理和文明 施工管理制度 ，组织成立安全检查领导和工作小组 ，
明确分工。组织安全工程师和安全检查小组对现场施 工安全装备 、安全用 电、高空作业 、脚手架 、吊装工 作 、施工设备 、动火作业 、现场保卫、文明施工 、衣 着条规、紧急情况、职业保健卫生 、周 围环境等进行 详细检查。
3．5 费用控制管理 项 目设计 采购、施工等各个阶段确保项 目实际 发生的费用控制在批准的概算范 围内，并力争取得最 优的经济效益和社会效益。
3．5．1 设计阶段的费控管理 设计阶段 是项 目费用 控制 的重点 。工 程设计质 量及费用控制在很大程度上决定着工程项 目造价的高 低 ，设计阶段是影响工程造价 的关键阶段 。因此，为 有效控制项 目费用，首先按照批准的费用目标值控制 初步设计概算 ，再按 照初步设计概算控制施工图设计 预 算 ，参 照类似项 目的投 资控制 经验 ，进 行投资切 块 ，保证各专业设计均达到预定使用功能的前提下按 投资切块的费用限额控制专业设计。
3．5．2 采购阶段的费控管理 设备费 、材料费是工程直接费的重要组成部分。
因此在管理过程 中，引进竞争机制 ，开展设备 、材料 的招投标工作 ，保证 产品的质量 ，降低工程造价。要 求费控人员随着工程进展情况深入施工现场和市场， 掌握施工情况、材料规格型号 、价格行情，力争获得 第一手资料 有效的控制工程费用。
3．5．3 施工阶段的费控管理 建筑安装施工阶段是费控管理的关键环节。在保 ⋯ 一
2016年 第3期 建设项 目管理与工程总承包 I
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证工程项 目质量和进度前提下，充分利用市场机制实 施竞争招标 、比质比价 ，选取合理低价并非最低价的 承包商为本工程服务 在施工过程中，严把变更关 ，实行 “分级控制 、 限额签证”的制度。对必须发生的设计变更 。尤其是 涉及到费用增减的设计变更，经现场管理人员、设计 师 、建设单位现场代表 、监理工程师 同签字，而且 尽可能提前实现这类变更。
4 项目移交和扫尾阶段工作 项 目移交和扫尾阶段是全面检查、考核合同项 目 实施工作成果的重要阶段 ，竣工验收和试运行 、项 目 移交 、竣工结算是本阶段 的重要工作。项 目经理应 主 要抓好以下几方面工作。
4．1 竣工验收和试运行 工程竣工验收是否成功和工程公司经济效益密切 相 关，同时也影响合同项目验收证书的签署 。项 目经 理主要抓好确定试运行组织 、审定试运行方案 、操作 手册和培训服务计划 ，确保～次成功。
4。2 项 目移交 组织办理好项 目竣工验收后的移交，将建成工程 移交给业主是工程公司完成总承包合同主体内容的重 要标志 。做好竣工图纸 、交工资料等项 目资料 的移交 问题 ，并做好移交书面记录。
4．3 项 目结算和总结 项 目试运行和移交后 ，项目经理对外要及时组织 工程结算 ，对内及时组织项 目部 的主要成员 ，认真总 结工...
篇二：邮电epc工程总承包项目经理
行业 industry2017 年第 9 期EPC 工程总承包模式是现代工程项目管理的主流形式，这种管理模式能够有效缩短工期、降低工程投资、保证工程质量。工程总承包项目管理具有内生的独特性、复杂性和学科交叉性，需要项目经理具备一系列的特定能力才能保证项目的顺利实施。随着 EPC 模式的广泛应用，传统的施工项目经理的工作内容和方式发生了很大的变化，EPC 模式下的项目经理需要优化能力结构要素以适应工程总承包的要求。因此，EPC 模式对项目经理的能力要求是工程实践中亟待解决的问题。EPC 模式的特殊性工程总承包并不是一般意义上的建筑设计与施工承包的重复式叠加，它是区别于一般土建施工承包、专业施工承包，具有独特内涵的一种建设方式。工程总承包方式具有如下优点 ：设计和施工深度融合设计阶段是对工程造价影响最大的环节。工程造价的 90% 在设计阶段就已经确定，施工阶段影响项目投资仅占 10% 左右。因此，在设计阶段通过优化方案降低工程造价的效果十分显著。在传统承包模式下，施工和设计是分离的，双方难以及时协调，常常产生造价和使用功能上的损失。由于设计、采购、施工、试运行各阶段的深度合理交叉，在设计阶段就积极引用新技术、新工艺，考虑到施工的便于操作性，最大限度地在施工前发现图纸存在的问题，有利于最大幅度地降低成本，保证工程质量，缩短建设周期。项目管理运作效率高在该种模式下，对于业主而言，把工程设计、材料采购、施工等工作全部委托为承包商负责组织实施，自身只需负责整体的、原则性的、目标的管理与控制，相基于EPC模式的项目经理能力要素研究文/
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毅对减少了经营风险，提高了经济效益。对于承包商而言，工程项目所有工作及责任全部由承包商负责，便于组织管理。所以，有效提高了项目运作效率。主体责任明确按照合同规定、承担工程设计、设备材料采购、施工、试运行服务等工程建设所有阶段的全部工作，最终向投资商提交一个满足使用功能、具有使用条件的工程项目，并承担工程质量、进度、造价安全方面的全部责任。鉴于该种工程项目管理模式需要承包商负责工程项目所有工作，无形中要求承包商具有较好的技术水平、风险控制能力和丰富的管理经验，才能充分发挥其有效性。通过论述 EPC 工程总承包模式定义，其具有权责分明、责任单一的特点。这种形式，有效减少了投资者和承包商利益主体之间的冲突和纠纷，及其造成的项目损失和项目风险。承包商需要负责工程项目全部工作，不仅需要负责工程设计、施工、运行等工作，也需要负责与各分包商沟通交流，相对投资者承担着较大的经营风险。总价合同方式通常情况下，采用 EPC 工程总承包模式的工程项目具有投资规模较大、不确定性强、工期长及技术复杂等特点，投资者为了减少经营风险一般采用接近固定总价的合同。简单地说，就是承包商不能因费用变化而调价，比如浮动较大的主要材料价格。从另一角度考虑，投资者为了保障自己的经济利益需要将建设资金控制在一定范围内，希望投标价格是固定不变的。在这里，需要明确一点就是总价合同并不是 EPC 工程总承包模式所特有的，但是在该种模式下其更加具有代表性。工程总承包的核心意义在于通过设计、采购与施工过程的组织集成和业务集成，促进设计与采购、施工的紧密融合，消除因设计与采购、施工相互脱节而造成的负面影响，为项目创造更高的价值。工程总承包反映了书籍1.indb
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33行业 industry市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求，得到业主的认同和市场的认同，成为建筑业的一种重要的承包模式。基于 EPC 模式的项目经理能力要素从上述 EPC 工程总承包模式的特征可以看出，工程总承包管理的运行规律在很多方面区别于传统的施工总承包模式，因而对项目经理的能力要求有很多的不同之处。工程总承包项目经理应当具有复合型的知识结构，除了掌握工程技术、工程商务、工程法律和融资等方面的专业知识外，还应当具备以下项目管理能力。需求理解能力没有业主的需求就不会有项目。EPC 模式下成功的项目经理往往是在保证承包商利益不受损害的前提下，千方百计地满足业主动态的、明示的和潜在的要求。在跨文化背景下，项目经理必须能够准确地理解业主的真实意图。目标控制能力在工程项目的众多目标中，项目进度、费用和质量是最重要的三大目标。为了实现项目三大目标，项目经理必须适时做出项目管理决策，制订项目工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、试运行以及整合管理、范围管理、沟通管理、采购管理、风险管理、资源管理、财务管理、行政管理等各项管理工作，对项目进度、费用、质量等计划实施情况进行定期检查，实行有效控制。合同履约能力EPC 工程总承包集工程设计、采购、施工、开车指导和服务于一体。项目经理既要保证设计、采购、施工、试运行等各个环节的质量，又要按合同规定承包工作范围、内容、约定建设工期和投资限额全面完成合同项目建设任务。特别是项目经理在项目初始阶段要研究、熟悉合同文件，必须完全了解合同字面或隐含的内容，研究制订执行合同的策略、重点及注意事项，为顺利实施合同打下坚实的基础。资源配置能力工程总承包项目的建设过程涉及到众多的资源要素。项目经理应善于利用市场机制，有效配置工程项目实施全过程所需要的资金、技术、原材料、机械设备、劳动力以及信息资料等资源要素。根据技术可行、经济合理、环境无害的原则，组织制订多种技术方案，对方案进行最优化分析、比较和选择。能够利用管理技术工具和信息化方法，对项目实施各个阶段的资源使用状况进行动态分析。能够采用计算、考核等手段，评判资源配置、管理和利用效果。综合协调能力总承包项目实施过程中参与主体多，组织关系复杂。工程总承包项目的成功需要业主、分承包商、设备制造商、材料供应商的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持，项目经理应该充分考虑和协调各方面的合理的利益诉求，协调项目部与企业总部、业主、专业分包商以及设备材料供货商之间建立良好的互助合作共赢关系，为项目顺利实施创造良好的组织环境。危机应变能力环境的复杂性和易变性是建设工程总承包项目具有的基本特征，果断处理现场突发危机事件和应急方案决策能力是总承包项目经理必须具备的重要素质。项目经理能够保持对安全生产、质量、劳务纠纷等典型危机事件的高度警觉状态，敏锐判断危机事件发生的性质和类型，沉着应对危机事件的发生和演化，根据危机事件的需求理解能力目标控制能力有效沟通能力风险管控能力学习创新能力综合协调能力合同履约能力资源配置能力团队建设能力危机应变能力E P C 模式书籍1.indb
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34行业 industry2017 年第 9 期性质、影响范围、严重程度、损失大小以及发展趋势，启动应急预案等级，采取恰当的响应措施，迅速查明危机事件原因，制定并实施处置方案，最大限度降低损失；及时、全面掌握危机事件信息，采取危机公关对策，化解舆情风险。有效沟通能力项目的成功始于项目经理与利益相关方的有效沟通。项目经理掌握项目信息是实施管理手段的基础，所有的控制也是基于沟通基础之上的。在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果。沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。风险管控能力在工程项目全寿命期各阶段，都有存在风险的可能性。风险控制是指项目经理通过采取各种措施和方法（包括风险回避、风险减轻、风险转移和风险保留等），消除或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。对项目的风险管控能力不仅体现在项目进行过程中有效避免风险的发生，而且能在风险发生时用正确的方法去处置风险。风险管控能力的核心意义在于积极地利用风险产生的机会，获取更大收益，而不是消极地应对风险，避免造成损失。团队建设能力项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标。项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。项目经理应能够根据项目部岗位职责的需要，确定项目团队成员的管理角色定位，优化组合团队成员的专业、年龄、资历和工作能力结构。通过强化责任、合理授权、提升技能等方式，将项目部的决策转化为团队成员的行动，并获得既定的实施结果。采用多元化的团队激励方式和手段，激发团队成员潜能，帮助项目成员实施项目计划，提升项目团队绩效。学习创新能力每一个工程项目都有其独特性而需要建造过程的创新。项目经理应能够基于工程实践和新思维，创造性地解决工程建设过程中出现的管理难题和技术难题，开展管理创新和技术创新活动。为此，项目经理应当根据个人职业发展在管理或技术等方面的需要，运用客观资源进行专业定向学习，并能够在学习上做到自我控制、自我评价。EPC 模式项目经理能力成长途径一般而言，在具备了基本知识和素质条件之后，EPC 项目经理的能力提升主要靠工程实践获得，这是由项目经理人才的成长规律决定的，能力卓越的项目经理都是从项目管理的实际工作中选拔、培养而逐步成长起来的。EPC 项目经理的选拔EPC 项目经理应从参加过工程建设全过程或其中某一专项工作的工程技术人员或管理人员中选拔，特别是要注意挖掘那些既熟悉专业技术，又具有较强组织能力、社会活动能力、兴趣比较广泛的人员。在经过基本素质考核认定后，可作为项目经理后备人才。EPC 项目经理的培养采用“传、帮、带”的培养模式，对每一个项目经理后备人才，配备经验丰富的资深项目经理作为职业发展导师，项目经理后备人才以助理的身份协助资深项目经理的工作，或者，在资深项目经理的指导下，独立主持单项专业项目或小项目的项目管理，并进行适当的岗位轮换。通过这种形式的历练，使项目经理后备人才的实战能力得到迅速提高。EPC 项目经理的培训EPC 项目经理在总体定位上是复合型人才。除了实际工作锻炼之外，还应有针对性地对项目经理后备人才进行工程技术知识、工程经济知识、工程项目管理知识、工程法律法规知识等方面的系统培训，并创造条件让他们多参加一些项目管理经验交流、案例研讨和有关学术活动，使其从理论上和管理技术上进一步开阔视野、丰富阅历、提升境界。（作者单位 ：北京城建亚泰建设集团有限公司）书籍1.indb
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篇三：邮电epc工程总承包项目经理
总承包（ EPC ）项目经理中国国家人事人才培训网（人力资源和社会保障部事业单位人事服务中心主办）人力资源和社会保障部部属党政机关单位政策背景、解读与总结目录工程总承包项目介绍工程总承包（EPC）项目经理介绍颁证单位介绍
工程总承包历史政策背景80 年代初，开始推行工程总承包和项目管理工作；政策1：1984 年 9 月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发 [1984]123 号）；政策2：1984 年 12 月，国家计委、建设部联合发出关于印发《工程承包公司暂行办法》的通知（计设 [1984]2301 号）；政策3：1987 年 4 月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》（计设 [1987]619 号），成立 12 家试点单位；政策4：1992年4月3日，建设部颁发了《建设部关于印发《工程总承包企业资质管理暂行规定》》（建施字第189号）；政策5：1992 年 11 月，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》（建设 [1992]805 号）；政策6：1999 年 8 月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设 [1999]218 号）；政策7：2000 年 5 月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的《关于大力发展对外承包工程的意见》（国办发 [2000]32 号）；政策8：2003 年 2 月，建设部发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市 [ 2003]30 号）；政策9：2004 年 12 月，建设部发《建设工程项目管理试行办法》 （建市2004[2004]200 号 ）。
最新政策No.1
中共中央国务院《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》
2016 年 02 月 06 日强调：
深化建设项目组织实施方式变革
凸显出国家推动工程总承包的决心推广工程总承包制；加强建筑市场监管；严厉查处转包和违法分包等行为；推进建筑市场诚信体系建设。具体以下4 4 项改革方向
最新政策No.2
国务院办公厅《关于促进建筑业持续健康发展的意见》
国办发〔 2017 〕 19 号2017 年 02 月 21 日提出：
加快推行工程总承包装配式建筑原则上应采用工程总承包模式；政府投资工程应完善建设管理模式，带头推进工程总承包。具体要求
最新政策No.3
中共中央国务院
住房和城乡建设部
国家发展改革委《关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程
总承包管理办法的通知》建市规〔 2019 〕 12 号2019 年 12 月 23 日发布， 2020 年3 3 月1 1 日起施行
核心要点1 1 ：工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。工程总承包单位应当具有相应的项目管理体系和项目管理能力、财务和风险承担能力，以及与发包工程相类似的设计、施工或者工程总承包业绩。核心要点2 2 ：设计单位和施工单位组成联合体的，应当根据项目的特点和复杂程度，合理确定牵头单位，并在联合体协议中明确联合体成员单位的责任和权利。联合体各方应当共同与建设单位签订工程总承包合同，就工程总承包项目承担连带责任。核心要点3 3 ：工程总承包单位应当设立项目管理机构，设置项目经理，配备相应管理人员，加强设计、采购与施工的协调，完善和优化设计，改进施工方案，实现对工程总承包项目的有效管理控制。第一次明确要点双资质或者联合体模式；联合体需要有牵头单位；具备项目管理体系；设立项目管理机构并配备专业人员；
2020年08月28日，住房和城乡建设部、教育部、科技部、工业和信息化部、自然资源部、生态环境部、人民银行、市场监管总局、银保监会等九部门联合印发《关于加快新型建筑工业化发展的若干意见》意见指出：大力推行工程总承包。新型建筑工业化项目积极推行工程总承包模式，促进设计、生产、施工深度融合。引导骨干企业提高项目管理、技术创新和资源配置能力，培育具有综合管理能力的工程总承包企业，落实工程总承包单位的主体责任，保障工程总承包单位的合法权益。
最新政策No.4
房屋建筑和市政基础设施项目均需采用工程总承包模式项目市场大国务院、发改委与住建部发布多项法规推动工程总承包模式正规化推广力度大最新政策内容明确工程总承包与全过程工程咨询是未来建筑行业新方向明确方向具备项目管理体系成立项目管理机构并配备对应专业人员明确资质可为业主负责可为总承包方负责项目前期和后期均重要机会更大政策总结
依照《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》要求：工程总承包单位应当设立项目管理机构，设置项目经理，配备相应管理人员 ，加强设计、采购与施工的协调，完善和优化设计，改进施工方案，实现对工程总承包项目的有效管理控制。工程总承包项目经理应当熟悉工程技术和工程总承包项目管理知识以及相关法律法规、标准规范。为进一步提高工程总承包项目管理专业技术人员理论与技能水平，经调查研究，专家论证，人力资源和社会保障部部署单位中国国家人事人才培训网决定开展工程总承包 （ EPC ）项目经理专 业技术人员培训及认证考试。
项目简介 工程总承包（EPC）项目经理中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/
工程总承包（ EPC ）项目经理
官方立项2019 年 12 月 23 日中华人民共和国国家发展和改革委员会联合中华人民共和国国家住房和城乡建设部共同印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》，其目的是旨在完善和规范我国工程总承包行业标准，同时推动我国工程总承包模式健康发展。在国家相关部门对工程总承包模式的大力推动下，配备相应的专业技术人员必不可少
。因此为响应国务院、国家发改委以及住建部文件要求，由 中国国家人事人才培训网 开展工程总承包(EPC) 项目经理专业（职业）技能培训暨认证工作正式拉开帷幕 。中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/
中国国家人事人才培训网机构背景中国国家人事人才培训网 （http://chinanet.mohrss.gov.cn/、www.chinanet.gov.cn ）由人力资源和社会保障部事业单位人事服务中心主办中心主办，是人力资源和社会保障部部属党政机关单位。按照国务院办公厅关于做好政府网站季度抽查工作的有关要求，人力资源社会保障部办公厅每季度对部属政府网站进行抽查，2020年第二季度对中国国家人事人才培训网（www.chinanet.gov.cn ）抽查情况为合格 。http://www.chinanet.gov.cn/
中国国家人事人才培训网各省人社厅关于鼓励专业技术人员通过中国国家人事人才培训网参加职业技能培训的相关文件http://www.chinanet.gov.cn/
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工程总承包（ EPC ）项目经理即按照合同约定对工程建设项目的决策、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包负责人政策背景2019年12月23日中华人民共和国国家发展和改革委员会联合中华人民共和国国家住房和城乡建设部共同印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》
第三章 第19条明确规定总承包单位需要设立管理机构和项目经理行业背景 资质要求2019年12月23日中华人民共和国国家发展和改革委员会联合中华人民共和国国家住房和城乡建设部共同印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》
第一章 第2条从事房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动适用工程总承包（EPC）项目经理做为相应专业人员担任工程总承包项目经理的必备条件，其专业技术人员岗位已纳入职业技能等级岗位统一规划，经资质审查合格并经培训考核合格者，由中国国家人事人才培训网（人力资源和社会保障部事业单位人事服务中心主办）颁发工程总承包（EPC）项目经理专业（职业）技能培训合格证书，持证人纳入中国国家人事人才培训网人才数据库。
工程总承包 是项目业主为实现项目目标而采取的一种承发包方式。工程总承包项目管理师，即按照合同约定对工程建设项目的决策、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包负责人，通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。工程总承包（ EPC ）项目经理 是工程总承包单位在工程总承包项目的总负责人，也是相关人员担任工程总承包项目经理的必备条件之一。工程总承包（EPC）项目经理师对工程总承包项目进行全面全过程管理。主要任务是协调对接各方资源，在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目团队完成全部项目工作内容，达到业主要求。项目概述
各地政府建设项目监管部门、工程交易中心、投资项目评审中心；各业主单位从事项目管理、合同管理、工程项目建设、开发、审计等相关部门人员；各建筑施工企业、工程公司、总承包公司、设计院、成套设备公司、国际招标公司、设备材料供应商、律师事务所及各公司的总经理、副总经理、部门经理、项目经理、市场开发、法务专员等相关部门负责人、参与EPC项目管理的所有管理者。工程总承包（ EPC ）项目经理涉及领域中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/
初级工程总承包（EPC）项目经理一、中专以上学历； 二、大专以上在读生凭在籍证明； 三、从事工程建设相关工作三年或三年以上。（以上条件需满足其中一条）中级工程总承包（EPC）项目经理一、大专或者大专以上学历； 二、取得初级证书满2年；三、从事工程建设相关工作五年或五年以上。（以上条件需满足其中一条）高级工程总承包（EPC）项目经理一、本科或本科以上学历或取得同等学历学位；二、取得过一个或以上工程建设相关行业职业资格类证书； 三、从事八年以上工程建设相关行业工作；四、取得中级证书满1年；五、工程建设相关行业管理层人员（需开具在职证明）。（以上条件需满足其中二条或二条以上）报考条件中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/
颁证单位经资质审查合格并经培训考核合格者，由中国国家人事人才培训网（人力资源和社会保障部事业单位人事服务中心主办）颁发工程总承包（EPC）项目经理专业（职业）技能培训合格证书，持证人纳入中国国家人事人才培训网人才数据库。本证书可做为劳动者 上岗从业 、 考核、能力评价、聘用 和 继续教育 学时等的重要参考依据。注：证书无中国国家人事人才培训网钢印 无效中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/
中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/人才入库培训考试合格者，由人力资源和社会保障部部属单位中国国家人事人才培训网认证并颁发相应专业的《工程总承包（EPC）项目经理》专业（职业）技能培训合格证书，纳入中国国家人事人才培训网人才数据库。
中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/证书查询步骤第一步：打开人力资源和社会保障部官网：http://www.mohrss.gov.cn/ 并于人社部部属网站选择中国国家人事人才培训网并点击进入第二步：点击人才数据库并进入，查询证书信息
篇四：邮电epc工程总承包项目经理
29 卷第 21 期Vol.29EPC 工程总承包的工程变更管理段为领（中煤国际工程集团北京华宇工程有限公司， 北京 100120）摘EPC 工程总承包商的一项重要工作。关键词：EPC 工程总承包； 变更管理中图分类号：
F270要：
工程变更对 EPC 工程总承包商来说非常重要， 它涉及工程进度、质量、费用、安全等诸多方面， 因此变更管理是文献标识码：
A文章编号：
1006-8937（2010）21-0105-01EPC contractor ofengineering change managementDUAN Wei-ling（Beijing Huayu Engineering Co，. Ltd，Beijing 100120，China）Abstract:Engineering change is very important for EPC total engineering contractor，it involves project schedule，quality，cost，safety，and many other aspects，therefore，change management is an important work for EPC contractor"s total engineering.Keywords：
EPC contractor；change management收稿日期：2010-07-10作者简介：段为领 （1969—）
， 男， 河北平乡人， 大专， 工程师， 主要从事技术经济和工程管理工作。企 业 技 术 开 发TECHNOLOGICAL DEVELOPMENT OF ENTERPRISE2010 年 11 月Nov.2010第 29 卷第 21 期No.21EPC （Engineer Procure Construct）
工程总承包，即工程总承包企业按照合同约定， 承担工程项目 的设计、采购、施工、试运行服务等全过程工作， 并对承包工程的质量、安全、工期、造价进行全面负责。
因此， 在工程总承包模式下工程变更对承包商的意义就有别于施工承包中的工程变更， 非建设单位原因引起的变更费用是需要自 身承担的。
由于总承包工程建设周期长、涉及面广、可变因素多， 对于任何一项工程施工来说， 工程变更是不可避免的。
从设计角度看，设计变更是工程设计的修正、补充和延续，设计者一方面致力于提高设计质量，力求减少设计变更。
另一方面又需要用设计变更来补充、 完善工程设计。
在此重点探讨非建设单位原因引起的工程变更， 力争通过总承包工程的变更管理， 达到通过变更管理以最小的投入满足工程质量、安全、进度和功能等方面要求的目的。1工程变更原因、目的及内容引起工程变更的主要原因有设计疏漏、 现场施工条件限制、 设备或材料采购限制等。
目的是纠正工程实施中的以下后果：
①不满足使用、消防、安全、环保、卫生等方面的功能要求； ②不满足合同要求的工程质量要求；③不满足施工过程安全的要求； ④不满足施工进度的要求。
工程变更的内容包括：
设计变更、技术标准变更、材料代换、 施工技术方案或施工顺序的改变等。
作为 EPC承包商， 工程变更要综合考虑整个项目 的进度、质量、费用、安全等因素，也要考虑施工分包商的一些自身条件和现场条件的限制， 达到项目 利益最大化。
由于进度、质量、费用、安全相互之间的辩证关系， 使得工程变更会引起多方面的连锁反应，因此要对工程变更加强管理，制定工程变更管理的组织、程序、职责及权限。各个公司对工程变更管理制定的组织、程序、职责及权限不尽相同。
一般 EPC 工程总承包实行项目 经理负责制，现场项目 经理部是工程变更的基本管理组织，按照公司的管理程序，在自己的职责、权限内负责工程变更的管理工作。2工程变更管理程序工程变更的一般管理程序包括以下几点：①现场项目 经理部各有关工作人员一旦发现预计的项目内容与实际情况有偏差， 应向项目 经理提出工程变更建议；②项目 经理组织有关人员进行变更评审， 评审内容包括：
建议变更内容对工程进度、质量、安全、费用等方面的影响程度，变更可供选择的诸多方案，变更可选方案的优劣比选；③项目 经理根据评审后建议变更的规模和范围安排直接进行变更或请示公司相关部门；④当工程变更确认后， 由项目 经理部费用控制人员计算该变更所需的费用； 若工程变更费用在项目 经理授权范围内，则可由项目经理签发工程变更通知书；若工程变更超出项目经理授权范围， 则由项目 经理请示相关部门后签发工程变更通知书，由公司工程管理部批准；⑤变更的设计、校审、签署执行；⑥项目 经理部人员登记变更管理台帐， 保存原始变更文件；⑦项目 经理部各有关人员应监视每一项批准变更的实施进程，将变更所需费用纳入费用预算。（下转第 113 页）
第 29 卷第 21 期（上接第 105 页）3如何做好工程变更管理工作搞好工程变更管理这项重要的管理工作， 要做到以下几点：①强化工程变更风险管理，提高工程变更的前瞻性。最大限度地预测风险，并通过技术等管理手段，将风险分解或者转移出去。施工组织设计方案要经过充分的论证，施工图纸要认真仔细的审查， 尽量避免工程变更或将工程变更处理在图纸阶段。
因为，变更发现的越早，就越能通过技术、管理等手段将其对工期、费用、质量和安全方面的影响降到最低。②规范合同的履行过程，使工程变更有据可查、有法可依。
工程项目 实施时间较长，涉及单位较多，在合同履行过程中，要做到资料分类归档保存、台账记录及时准确、文件收发处理规范， 明确各合同主体的权利、 责任与义务，这样可以减少因管理疏漏而造成的损失。
例如，因施工分包商的原因延误了工期，需要工程变更加速施工。
根据合同约定，这些加速施工费用是由施工分包商承担的。③把握工程变更的合理性、准确性。工程变更单要符合现行技术规范和技术标准，如果违背了技术要求，即使变更程序符合规定， 也同样是不合理的。
工程变更单要书写规范、准确。
书写规范不容易产生歧义，书写准确是指计量无误，文字表达清楚，与实际情况相符。4结 语EPC 工程总承包的工程变更管理的意义很大程度上体现在总承包商在项目总体控制上的前瞻性和总体协调性两方面。
前瞻性表现在总承包商可以从设计和工程管理的角度较早地预测到可能发生的工程变更， 并对变更进行早期的防范和处理。
总体协调性表现在无论进度、质量、费用发生偏差，总承包商要通过工程变更来纠正这些偏差， 纠正的手段根据项目 的总体目 标在不同的时期可以有所偏重。
关键部位、 关键工序可能要牺牲费用来确保质量和进度； 非关键工序可能通过调配资源来节约费用。
而 EPC 工程总承包的工程变更管理的优势更体现在平衡项目 各单位工程间的资源分配， 能集中优势来处理个别单位工程中的工程变更， 做到项目整体进度等方面的平衡，保障整个项目 的整体利益最大化。参考文献：[1] 杨大永， 张延吉.谈如何加强工程项目 管理工作[J].黑龙江交通科技，2005，（6）
.[2] 史泽.浅谈承包商对工程项目 的管理[J].山西建筑，2003，（9）
.其他学习者共享， 使学习者之间进行学习过程的无形交流和学习经验的交流， 促进了知识共享的完整性。
通过学习者在学习过程中的笔记记录， 为指导者对学习者进行形成性评价和为学习者找出不足提供了依据。
③学习历史，可供学习者浏览自己已学的知识及其学习流程。“协作交流”模块的主要功能：
①论坛讨论，为学习者提供了相互交流的平台，提高了组间学习者的交互性，共享的知识和信息更加透明化、简单化。
②小组讨论，是一个组间协作学习和讨论的平台。
论坛讨论和小组讨论这两个模块主要是从知识共享的角度来设计， 学习者通过相互之间大量有效和无效的交流， 对信息进行收集和整合，这样知识流就在学习者之间无形的流动穿梭，实现了知识的掌握与共享，通过这样的交互式知识共享，能更有效地帮助学习者对学习内容的理解与记忆。
③大家提问， 该模块加入自动回答功能， 使学习者的问题能够及时得到解决或进行相关的回答， 即对学习者提出的问题从知识库中检索， 第一时间作出相应的回答， 避免了学习者的问题随着时间的流逝被淹没。“学习评价”模块中， 要求学习者重视学习过程和与其他学习者之间地交流。“资源共享”模块的主要功能：
① “我的资源库”，不仅可以对学习者感兴趣的知识信息进行归类管理和信息订阅，还可以将资源上传，同时，作为知识共享者和拥有者，通过这样的角色转换使有形的知识信息不断扩展， 使整个网络学习平台不断地成长、 不断地被更新。
②资源评价， 是供学习者对本网络学习平台的资源进行评价和发表意见的模块， 该模块主要从激励机制的角度出发激励学习者进行资源上传和评价， 为整个网络学习平台创设了良好的学习气氛。
心理学研究表明， 对学习的反馈信息能提高学习效果。3结 语基于记忆加工模型的网络协作学习平台是一个学习者都可以参与并进行学习的虚拟学习场所， 它能够更好地促进学习者之间 （包括指导者与指导者之间、指导者与学习者之间、学习者与学习者之间）
的交流和知识共享，促进学习者对学习内容的掌握、记忆，提高学习者的学习效率。参考文献：[1] 理查德· 格里格， 菲利普· 津巴多.心理学与生活[M].北京：人民邮电出版社，2005.[2] Richard J，Gerrig.心理学与生活[M].北京：
人民邮电出 版社，2005.[3] 韩丽.泛在知识环境下数字图书馆知识共享空间的构建[J].现代情报，2009，29 （7）
.[4] 刘莉， 罗臻.高校内部知识共享现状及问题浅析[J].高校图书馆工作，2009，（1）
.[5] 林秀曼，吴芸，陈毓超.协同学习对虚拟学习社区建设的启迪[J].现代远距离教育，2004，（1）
：
10-11.徐君：
基于记忆结构模型的网络学习平台构建113
篇五：邮电epc工程总承包项目经理
大学硕士学位论文X铁路设计公司建立EPC项目经理制研究姓名：常杰峰申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：薛有志20070501X铁路设计公司建立EPC项目经理制研究X铁路设计公司建立EPC项目经理制研究作者：常杰峰学位授予单位：
本文读者也读过(10条)本文读者也读过(10条)南开大学 1. 王克山.Wang Keshan 提高地方铁路工程总承包项目盈利水平的投资控制分析[期刊论文]-铁路工程造价管理2010,25(3)2. 胡德银 现代EPC工程项目管理讲座第六讲:EPC工程总承包项目管理的基础工作--论建立工程项目管理体系[期刊论文]-化工设计2003,13(6)3. 邓益舜 谈谈对工程项目管理的一些看法[期刊论文]-中小企业管理与科技2009(27)4. 罗谦.季根蔡.高旷.Luo Qian.Ji Gencai.Gao Kuang 代建制模式下工程总承包公司进行水利工程项目管理的研究[期刊论文]-中国水运（学术版）2007,7(8)5. 董和平.DONG He-ping 从铜陵项目实践分析EPC管理模式发展的走向[期刊论文]-电力勘测设计2010(5)6. 强茂山.阳波 项目经理的资质要求初探[会议论文]-20047. 董晶 大连软件项目经理培养模式研究[学位论文]20078. 程红 EPC工程索赔之攻守策略[期刊论文]-施工企业管理2009(11)9. 赵永旗.魏文彩 关于国际EPC工程中采办环节中的供应商风险管理[期刊论文]-时代经贸2010(23)10. 王学群.朱祖勇 epc工程数据库建模研究[期刊论文]-城市建设2010(15)
本文链接：http://d.wanfangdata.com.cn/Thesis_J017032.aspx
篇六：邮电epc工程总承包项目经理
、 单项选择题（共 60 题， 每题 l 分。每题的备选项中， 只有一个最符合题意）
1.商品的价值由商品生产过程中所消耗的生产资料价值和活劳动所创造的价值构成， 其中活劳动所创造的价值在商品价格中表现为（ ）
。
A.劳动报酬货币支出
B.企业所获取的利润
C.劳动报酬货币支出和赢利
D.劳动者创造的剩余价值
答案：
C
2.建设工程造价有两种含义， 从业主和承包商的角度可以分别理解为（ ）
。
A.建设工程固定资产投资和建设工程承发包价格
B.建设工程总投资和建设工程承发包价格
C.建设工程总投资和建设工程固定资产投资
D.建设工程动态投资和建设工程静态投资
答案：
A
3.我国建设工程造价管理组织包含三大系统， 该三大系统是指（ ）
。
A.国家行政管理系统、 部门行政管理系统和地方行政管理系统
B.国家行政管理系统、 行业协会管理系统和地方行政管理系统
C.行业协会管理系统、 地方行政管理系统和企事业机构管理系统
D.政府行政管理系统、 企事业机构管理系统和行业协会管理系统
答案：
D
4.根据《造价工程师注册管理办法》 的规定， 下列工作中属于造价工程师执业范围的是（ ）
。
A.工程经济纠纷的调解与仲裁
B.工程造价计价依据的审核
C.工程投资估算的审核与批准
D.工程概算的审核与批准
答案：
B
5.根据《造价工程师注册管理办法》 的规定， 经全国造价工程师执业资格统一考试合格的人员应当在取得考试合格证书后的有效期限内， 持有关材料到省级或者部门注册机构申请初始注册， 该有效期限为（ ）
个月。
A.1 B.2 C.3
D.6
答案：
C
6.根据《工程造价咨询单位管理办法》 的规定， 甲级工程造价咨询单位的资质标准之一是：
具有专业技术职称且从事工程造价专业工作的专职人员和取得造价工程师注册证书的专业人员分别不少于（ ）
人。
A.20 和 10
B.20 和 8
C.12 和 6
D.12 和 4
答案：
B
7.根据《工程造价咨询单位管理办法》 的规定， 在某省城新开办的工程造价咨询单位，其资质应由其所在省（ ）
审批。
A.人民政府建设行政主管部门商同级有关专业部门
B.人民政府建设行政主管部门初审合格后报国务院建设行政主管部门
C.工程造价管理协会初审合格后报国务院建设行政主管部门
D.人民政府建设行政主管部门初审合格后报国务院工程咨询管理机构
答案：
A
8.某企业向银行借贷一笔资金， 按月计息， 月利率为 1.2％， 则年名义利率和年实际利率分别为（ ）
。
A.13.53％和 l4.40％
B.13.53％和 l5.39％
C.14.40％和 l5.39％
D.14.40％和 l5.62％
答案：
C
9.某项目建设期为 2 年， 建设期内每年年初分别贷款 600 万元和 900 万元， 年利率为10％。
若在运营期前 5 年内于每年年末等额偿还贷款本利， 则每年应偿还（ ）
万元。
A.343.20
Ｂ .395.70
C.411.52
D.452.68
答案：
D
10.在下列投资方案评价指标中， 反映借款偿债能力的指标是（ ）
。
A.偿债备付率和投资收益率
B.利息备付率和偿债备付率
C.利息备付率和投资收益率
D.内部收益率和借款偿还期
答案：
B
11.在投资方案评价中， 投资回收期只能作为辅助评价指标的主要原因是（ ）
。
A.只考虑投资回收前的效果， 不能准确反映投资方案在整个计算期内的经济效果
B.忽视资金具有时间价值的重要性， 在回收期内未能考虑投资收益的时间点
C.只考虑投资回收的时间点， 不能系统反映投资回收之前的现金流量
D.基准投资回收期的确定比较困难， 从而使方案选择的评价准则不可靠
答案：
A
12.下列关于基准收益率的表述中正确的是（ ）
。
A.基准收益率是以动态的观点所确定的投资资金应当获得的平均赢利率水平
B.基准收益率应等于单位资金成本与单位投资的机会成本之和
C.基准收益率是以动态的观点所确定的、 可接受的投资项目最低标准的收益水平
D.评价风险小、 赢利大的项目时， 应适当提高基准收益率
答案：
C
13.某项目初期投资额为 2000 万元， 从第 1 年年末开始每年净收益为 480 万元。
若基准收益率为 l0％， 并已知（P／ A， 10％， 5）
=3.7908 和（P／ A， 10％， 6）
=4.3553， 则该项目的静态投资回收期和动态投资回收期分别为（ ）
年。
A.4.167 和 5.33
B.4.167 和 5.67
C.4.83 和 5.33
D.4.83 和 5.67
答案：
B
14.下列关于互斥方案经济效果评价方法的表述中正确的是（ ）
。
A.采用净年值法可以使寿命期不等的互斥方案具有可比性
B.最小公倍数法适用于某些不可再生资源开发型项目
C.采用研究期法时不需要考虑研究期以后的现金流量情况
D.方案重复法的适用条件是互斥方案在某时间段具有相同的现金流量
答案：
A
15.现有甲、 乙、 丙、 丁四个相互独立的投资项目， 其投资额和净现值见下表（单位：万元）
。
方案
甲
乙
丙
丁
投资额
500
550
600
650
净现值
2319
246
320
412
由于可供投资的资金只有 1800 万元。
则采用净现值率排序法所得的最佳投资组合方案为（ ）
。
A.项目甲、 项目乙和项目丙
B.项目甲、 项目乙和项目丁
C.项目甲、 项目丙和项目丁
D.项目乙、 项目丙和项目丁
答案：
C
16.某企业有一台设备， 目前的实际价值为 38 万元， 预计残值为 2.5 万元， 第一年的使用 l 费为 l.8 万元， 在不考虑资金时间价值的情况下经估算得到该设备的经济寿命为 12 年，则该设备的平均年度资产消耗成本为（ ）
万元／ 年。
A.2.8l
B.2.96
C.3.02
D.4.76
答案：
B
17.对承租人而言， 与购买设备相比， 租赁设备的优越性在于（ ）
。
A.租赁期间所交的租金总额一般低于直接购置设备的费用
B.租用设备在租赁期间虽然不能用于担保， 但可用于抵押贷款
C.可以加快设备更新， 减少或避免技术落后的风险
D.租赁合同的规定对承租人的毁约有一定的保护
答案：
C
18.盈亏平衡分析分线性盈亏平衡分析和非线性盈亏平衡分析。
其中， 线性盈亏平衡分析的前提条件之一是（ ）
。
A.只生产单一产品， 且生产量等于销售量
B.单位可变成本随生产量的增加成比例降低
C.生产量与销售量之间成线性比例关系
D.销售收入是销售量的线性函数
答案：
D
19.在投资项目经济评价中进行敏感性分析时， 首先应确定分析指标。
如果要分析产品价格波动对投资方案超额净收益的影响， 可选用的分析指标是（ ）
。
A.投资回收期
B.净现值
C.内部收益率
D.借款偿还期
答案：
B
20.在工程寿命周期成本分析中， 进行系统设置费与该系统开发、 设置所用全部时间之间的权衡分析时采用的主要方法是（ ）
。
A.计划评审技术
B.价值分析法
C.赢得值分析法
D.因素分析法
答案：
A
21.价值工程的三个基本要素是指（ ）
。
A.生产成本、 使用成本和维护成本
B.必要功能、 生产成本和使用价值
C.价值、 功能和寿命周期成本
D.基本功能、 辅助功能和必要功能
答案：
C
22.进行对象的选择是价值工程活动的关键环节之一， 适用于价值工程对象选择的方法是（ ）
。
A.香蕉曲线法
B.经验分析法
C.目标管理法
D.决策树法
答案：
B
23.某产品各零部件功能重要程度采用 0-4 评分法评分的结果见下表。
零部件
1
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
V
I Ⅱ
Ⅲ × l
× 2
3
×
Ⅳ V
0
l
2
× 4
3
0
1 ×
在不修正各功能累计得分的前提下， 零部件Ⅳ的功能重要性系数为（ ）
。
A.0.15
B.0.20
C.0.23
D.0.28
答案：
A
24.在价值工程活动中， 功能整理需要完成下列工作：
①选出最基本的功能； ②编制功能卡片； ③明确各功能之间的关系； ④绘制功能系统图； ⑤补充、 修改功能定义。
进行上述工作的正确顺序是（ ）
。
A.③一①一⑤一④一②
B.②一①一③一⑤一④
C.⑤一②一①一③一④
D.①一③一②一④一⑤
答案：
B
25.在价值工程活动中， 所绘制的功能系统图是指按照一定的原则和方式将定义的功能连接起来的一个完整的功能体系。
在该体系中， 上级功能和下级功能分别是指（ ）
。
A.目标功能和手段功能
B.基本功能和辅助功能
C.必要功能和过剩功能
D.使用功能和美学功能
答案：
A
26.根据我国现行规定。
筹集建设项目资本金的方式可以是（ ）
。
A.发行股票和债券
B.银行贷款和发行债券
C.合作经营和发行债券
D.发行股票和合作经营
答案：
D
27.下列关于资金成本的表述中正确的是（ ）
。
A.资金成本不具有一般产品成本的基本属性
B.企业融资规模越大， 资金成本就越小
C.资金成本是企业进行资金结构决策的基本依据
D.如果市场中的货币需求增加， 企业的资金成本就会降低
答案：
C
28.下列关于经营杠杆系数、 财务杠杆系数和总杠杆系数的表述中正确的是（ ）
。
A.财务杠杆系数越小， 表明财务风险越大
B.为达到某一总杠杆系数， 财务杠杆和经营杠杆可以有不同的组合
C.经营杠杆系数越大， 表明经营风险越小
D.总杠杆系数是经营杠杆系数和财务杠杆系数的比值
答案：
B
29.在项目的信用保证结构中， 属于间接或非财务性担保形式的是（ ）
。
A.成本超支担保
B.完工担保
C.长期购买项目产品的协议
D.不可预见费用担保
答案：
C
30.BOT、 ABS、 TOT、 PFI 等均是项目融资的有效方式， 其中能够通过融资获得国外先进技术和管理经验的方式是（ ）
。
A.ABS 和 PFI B.ABS 和 TOT
C.ABS 和 BOT D.BOT 和 TOT
答案：
D
31.按照现行财务制度规定， 对于停止使用的固定资产， 应从（ ）
起停止计提折旧。
A.停止使用的当月
B.停用月份的次月
C.停用年度的次年
D.停止使用的当年
答案：
B
32.在施工企业中， 对于技术进步较快或其使用寿命受工作环境影响较大的施工机械和运输设备， 经财政部批准， 可采用（ ）
计提折旧。
A.年数总额法
B.工作量法
c.平均年限法
D.双倍年数总和法
答案：
A
33.根据赢得值原理图， 下列表达式中表示实际成本低于预算成本的是（ ）
。
A.BCWP-BCWS>0
B.BCWS 一 AC 即>0
C.BCWP-ACWP>0
D.ACWP-BCWS>0
答案：
C
34.施工企业的营业收入包括工程价款收入和其他营业收入。
其中， 工程价款收入包括（ ）
。
A.设备租赁收入
B.工程索赔收入
C.构件销售收入
D.材料销售收入
答案：
B
35.净资产收益率是用来反映企业赢利能力的比率， 其计算式为（ ）
。
A.（净利润／ 注册资本）
×100％
B.（平均所有者权益／ 平均资产总额）
×100％
C.（净利润／ 平均所有者权益）
×100％
D.（净利润／ 平均资产总额）
×100％
答案：
C
36.根据我国现行《企业会计准则》 的规定， 施工企业的流动负债中不包括（ ）
。
A.应付票据
B.应付债券
C.应付账款
D.应交税金
答案：
B
37.下列指标中， 反映施工企业偿付到期债务能力的是（ ）
。
A.产权比率
B.销售净利率
c.资产净利率
D.净值报酬率
答案：
A
38.根据现行税收规定， 施工企业应按建筑、 安装、 修缮、 装饰和其他工程作业的营业额的（ ）
主管税务机关申报缴纳营业税。
A.3％向工程所在地
B.5％向工程所在地
C.3％向企业所在地
D.5％向企业所在地
答案：
C
39.城市维护建设税根据纳税人所在地的不同， 分别规定不同的税率。
其中， 纳税人所在地在市区和县城的， 其税率分别为（ ）
。
A.3％和 l％ B.5％和 l％ C.5％和 3％ D.7％和 5％
答案：
D
40.按投资作用不同， 工程建设项目可分为生产性建设项目和非生产性建设项目两大类。下列项目中属于非生产性建设项目的是（ ）
。
A.邮电、 通信业建设项目
B.渔业建设项目
C.综合技术服务事业建设项目
D.咨询服务业建设项目
答案：
D
41.根据现行有关规定， 下列项目中属于基本建设大中型项目或限额以上更新改造项目的是（ ）
。
A.能源部门投资额为 4000 万元的某生产性建设项目
B.投资额为 4000 万元的某公共事业建设项目
C.交通部门投资额为 4000 万元的某更新改造项目
D.原材料部门投资额为 4000 万元的某更新改造项目
答案：
B
42.属于施工企业项目管理目标体系组成部分的是（ ）
。
A.风险控制
B.信息管理
C.安全和现场标准化
D.环境影响评价
答案：
C
43.根据我国《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》 的要求， 项目总经理的职权包括（ ）
。
A.聘任或解聘项目高级管理人员
B.组织单项工程预验收
C.提出项目竣工验收申请报告
D.提出项目开工报告
答案：
B
44.工程项目有多种组织管理模式， 并各具特点。
下列有关组织管理模式特点的评价中，不恰当的是（ ）
。
A.与平行承包模式相比， EPC 模式中业主控制工程造价的难度大
B.与总分包模式相比， 平行承包模式扩大了业主选择承包商的范围
C.EPC 模式和 CM 模式都可以实现有条件的边设计、 边施工
D.与 EPC 模式相比， 平行承包模式不利于承包商设计施工综合管理能力的发挥
答案：
A
45.下列工程项目组织机构形式中， 能够实现集权和分权的有效结合， 能够根据任务的实际情况组建和调整组织机构， 但稳定性差、 其成员容易受双重领导的组织机构是（ ）
。
A.直线制
B.职能制
C.直线职能制
D.矩阵制
答案：
D
46.根据我国《建设工程项目管理规范》 的规定， 项目管理实施规划的内容应包括（ ）
。
A.项目风险因素...
篇七：邮电epc工程总承包项目经理
理工大学工商管理硕士（MBA）学位论文 II 摘要 项目经理是海外 EPC 工程项目项目执行成败的核心资源， 其自身能力素质及企业对项目经理队伍的培养发展能力， 直接影响海外项目的执行管理水平、 决定海外业务的可持续发展。
海外 EPC 石油工程项目依然面临项目经理人才短缺、 整体素质薄弱、项目执行管理水平不高等发展瓶颈， 深受项目经理人才评价指标体系不完善、 培训和发展依据不充分等因素制约。
因此， 加快海外高素质项目经理人才队伍建设， 以识别项目经理能力素质要素为突破口， 并以此为基础构建海外 EPC 石油工程项目经理能力素质模型， 加快人才甄选、 聘用、 培养、 激励和评价体系创新， 是适应当前竞争形势和未来发展要求的必然选择。
本文首先概述和对比分析了国际项目管理专业资质基准、 项目经理资质认证标准体系， 作为构建海外 EPC 石油工程项目经理能力素质模型的参考理论基础； 然后， 通过调研问卷、 人员访谈等调研及实证分析方式确定海外 EPC 石油工程项目管理的重点， 并对海外 EPC 石油工程项目经理管理中存在的问题进行了提炼和总结， 作为构建海外 EPC 石油工程项目经理能力素质模型的现实背景和落脚点； 其次， 本文设计了项目经理能力素质模型的框架， 并对项目能力素质进行了评价层级划分， 进行了评价指标的量化拟定， 对构建的项目经理能力素质模型进行验证， 验证结果表明本文构建的海外 EPC 石油工程项目经理能力素质模型客观有效地的反映了企业项目经理能力素质的基本现状； 最后， 本文提出了海外项目经理能力素质模型应用的操作流程和实例，用以阐述说明本模型在企业内的实际应用价值。
对我国同类企业培养和评价海外项目经理人才、 提升海外项目执行管理水平、 提高企业国际竞争力也具有一定的参考价值。
关键词：
海外 EPC 石油工程； 项目经理； 能力素质模型； 指标体系
北京理工大学工商管理硕士（MBA）
学位论文 III Abstract Project Manager is the key resource of successfully running overseas EPC projects.
The qualities of them and capabilities of developing their qualities inside employers directly determine the management performance of overseas EPC petroleum engineering projects and sustainable development of overseas businesses.
Chinese overseas EPC petroleum project is still facing tough challenges from shortage of high-end project managers, less competitiveness of project manager groups, poor management performance of overseas EPC projects, and deeply restricted by imperfection of project manager evaluation system and inadequacy of training and development baselines.
Therefore, , it’s inevitable steps to find out compentence factors of project managers, construct competency model and innovate selection, training, incentive and evaluation systems upon it so as to accelerate the development of high-end overseas project manager group and to meet the need of current competitive situation and future development of the company. First of all, this article provides an overview and comparative analysis of the international project management benchmarks, project manager qualification standards of professional qualification system, being used as the theoretical referential basis to construct competency model of EPC petroleum engineering project manager. And then, the author shows the management focus of overseas EPC petroleum engineering projec through questionnaires, interviews and empirical analysis, lists the management problems existing inside, which being used as background and initiates to conduct this research work.
Secondly, the author designs the project manager competency model framework, classifies the quality-level for better evaluation, quantizes the evaluation indicators, and tests authentication of set model and its indicators, the result of which proves the effectiveness of model and its indicators in objectively reflecting the current situation and state of project managers competencies of selected research targets.
Finally, the author proposes the procedure and the case to apply overseas project manager competency model so as to show the practical value of this study results.
This article may also be certain referential value for same type of Chinese companies going abroad in developing and evaluationg project managers, raising maangement level and enhanching competitiveness in globle market.
Key Word：
Overseas EPC petroleum engineering; Project manager; Competency model
北京理工大学工商管理硕士（MBA）
学位论文 IV 目录 研究成果声明 ............................................................................................... I关于学位论文使用权的说明 ...................................................................... I摘要 .............................................................................................................. IIABSTRACT ............................................................................................... III目录 ............................................................................................................ IV第 1 章 绪论 ................................................................................................ 11.1 本文研究背景与意义 ...................................................................................... 11.1.1 研究背景及问题的提出 ....................................................................... 11.1.2 本文研究目的及意义 ........................................................................... 31.2 国内外研究现状 .............................................................................................. 61.2.1 能力素质模型方法的起源 ................................................................... 61.2.2 能力素质模型研究的主要方面 ........................................................... 81.3 本文研究思路与内容 ...................................................................................... 91.3.1 研究思路 ............................................................................................... 91.3.2 研究内容 ............................................................................................. 10第 2 章 理论基础 ...................................................................................... 122.1 项目经理能力素质基准与要素分析 ............................................................ 122.1.1 国际项目管理专业资质基准 ICB3.0 ................................................. 122.1.2 PMP 认证基础——PMBOK ............................................................... 132.1.3 其他对项目管理能力的研究成果 ..................................................... 162.2 构建项目经理能力素质模型的参考标准 .................................................... 182.2.1 国际项目管理专业资质认证标准 ..................................................... 192.2.2 美国项目管理专业人员资格认证标准 ............................................. 202.2.3 两种认证体系的差异分析 ................................................................. 202.3 本章小结 ........................................................................................................ 21第 3 章 海外 EPC 石油工程项目及项目经理管理现状分析 ................. 22
北京理工大学工商管理硕士（MBA）
学位论文 V 3.1 海外 EPC 石油工程项目特点及管理重点分析 ........................................... 223.1.1 海外 EPC 石油工程项目特点 ............................................................ 223.1.2 海外 EPC 石油工程项目管理的重点 ................................................ 233.2 海外 EPC 石油工程项目管理组织分析 ....................................................... 273.2.1 总部与海外分公司（项目部）
的管理关系 ..................................... 273.2.2 海外分公司（项目部）
的职能定位 ................................................. 283.2.3 海外分公司（项目部）
组织架构与管理权责 ................................. 293.3 海外 EPC 石油工程项目经理管理现状 ....................................................... 313.3.1 海外 EPC 石油工程项目管理人员类型 ............................................ 313.3.2 海外 EPC 石油工程项目经理管理中存在的问题 ............................ 323.4 本章小结 ........................................................................................................ 33第 4 章 海外 EPC 石油工程项目经理能力素质模型的构建 ................. 354.1 项目经理能力素质模型的框架设计 ............................................................ 354.1.1 项目经理能力素质模型的框架 ......................................................... 354.1.2 项目经理能力素质的评价层级 ......................................................... 364.2 项目经理能力素质模型评价指标体系的构建 ............................................ 384.2.1 评价的关键要素层分析 ..................................................................... 384.2.2 指标选取的原则 ................................................................................. 394.2.3 量化评价指标拟定 ............................................................................. 404.3 项目经理能力素质模型的验证与持续改进 ................................................ 474.3.1 项目经理能力素质模型的验证方法 ................................................. 474.3.2 项目经理能力素质模型验证结果分析 ............................................. 474.3.3 项目经理能力素质模型的持续改进 ................................................. 484.4 本章小结 ........................................................................................................ 49第 5 章 海外 EPC 石油工程项目经理能力素质模型的应用 ................. 505.1 基于能力素质模型的项目经理能力素质评价 ............................................ 505.1.1 基于能力素质模型的评价原则及标准 ............................................. 505.1.2 项目经理能力素质评价实施流程 ..................................................... 51
北京理工大学工商管理硕士（MBA）
学位论文 VI 5.1.3 项目经理能力素质评价效果分析 ..................................................... 525.2 基于能力素质模型的项目经理培训方案设计 ............................................ 535.2.1 项目经理培训课程内容设计 ............................................................. 535.2.2 项目经理培训效果分析 ..................................................................... 555.3 本章小结 ........................................................................................................ 56结论 ............................................................................................................ 58参考文献 .................................................................................................... 59附录和清单 ..............
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