组合创新的案例7篇组合创新的案例 企业技术创新成功案例分析55篇 海尔集团基于核心能力的技术创新（一） 海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，及时地下面是小编为大家整理的组合创新的案例7篇,供大家参考。
篇一：组合创新的案例
技术创新成功案例分析 5 5 篇海尔集团基于核心能力的技术创新（一）
海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，及时地把企业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色的企业创新网络系统，科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相衔接，为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。
(1)产品开发——企业技术创新的核心和基础
海尔技术创新系统由 5 部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和产品的研发，产品开发中心承担短期产品的设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计，而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中，工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。
海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是：①海尔中央研究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下，企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位，就需要拥有自己的超前技术储备，需要研讨世界上各种先进的技术。1998 年 12 月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测，并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发
整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心，电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等 14 个新产品研究所，从事相应产品的应用技术的研究，同时研究开发相关产品，为市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来 2—3 年的技术储备能力，同时承担降低成本的工作，各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地，使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思 想带动下，海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创新小组，他们没有年龄、学历的限制。凭借自己的心灵手巧和实际工作经验，发明出小工具，小方法，使自己和同事的生产效率成倍的增长。有一些员工企业解决了许多生产难题，这些小发明被命名后，在集团内得到推广和肯定。比如，“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器”等小发明都出自一线工人之手。海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出贡献的职工，进行评比，倡导全员积极参与 、自我经营，充分激发员工活力。
(2)观念创新——企业技术创新的先导和灵魂
海尔在 15 年中发展成为中国家电第一，保持了高速稳定的增长，首先得益于海尔集团公司不断创新的观念，得益于正确的战略方向以及在应该进行战略转移时适时地进行了战略转移。
海尔的技术创新，以观念的创新为先导。海尔在发展中，始终注意一切以市场为中心进行决策，并在内部构筑员工认同的企业文化。为此经常进行观念上的创新，以改变陈旧的认识，使企业成为市场的领先者。其代表性的观念有：
专注于风险中机遇的观念—第三只眼理论（在计划经济向市场经济过渡时期，企业要长三只眼，一只盯住员工、一只盯住用户、另一只盯住政策和机遇）。这种观念解决了中国一些企业只想靠政府资助、害怕市场风险，不敢
从风险中寻找机遇，不想从机遇中抓创新，不积极主动参与市场竞争的观念。
创造市场的观念——只有淡季的思想没有淡季的市场。这种观念解决了有些人静态看待市场，在市场需求小时，便等待、依赖的旧观念，树立市场是创造出来的新观念，引导企业依靠技术创新创造市场。
市场的难题就是我们的开题——瞄准市场就像打飞靶。这就需要设计有超前性和提前量，必须不断创新，产品才可能有生命力。
(3)产品创新—企业战略发展目标
从 1984 年 12 月到现在,海尔经历了三个发展战略阶段,保持着战略发展的正确性和连续性。—，是名牌战略阶段。7 年时间，通过专心致志做冰箱一个产品，形成名牌并提高了全员素质。—，是多元化发展战略阶段。7 年时间通过冰箱发展到系列家电产品。以来是国际化战略阶段。从海尔的国际化到国际化的海尔，成为在世界不同地方本土化的名牌。
海尔技术创新工作的开展，正处于由多元化发展阶段向国际化发展阶段的战略转移中，也即从消化吸收到自主开发的转化。海尔依靠国际化设计中心和信息中心实现当地化设计迅速拓展国际市场。具体是通过流程再造化、结构网络化、竞争全球化等三化保证发展战略的实施。
（4）管理创新—企业创新的基石
海尔在科研工作中，全面贯彻具有海尔特色的 OEC 管理模式和负债经营模式，明确每位员工所拥有的集团资源，制定经营目标，全方位地对每人、每天所做的每一件 事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”和有效激励，确保了科研开发的效果。
海尔集团公司通过建立起完善的企业创新系统，对企业创新网络系统实施了最优化管理，取得了良好效果，极度大地促进了企业的快速发展，提高了核心竞争力。1999 年，海尔集团公司实现工业销售收入 215 亿元，创汇亿美元，全球营业额发展到 268 亿元，利税 13 亿多元。1997 年以来，新产品销
售收入从 1996 年的 20%逐步提高到 1997 年的 25%，1998 年的 40%，1990 年的80%。研究开发投入 1997 年占销售收入的 4%，1998 年占%，1999 年占%。1999年，海尔集团被美国《家电》杂志评为全球发展速度最快的家电企业，海尔品牌价值增至 265 亿元。
1998 年以来，新增涉足领域：彩电、计算机、手机、热水器、DVD 机、生物制药、吸尘器、小家电、网络家电、机器人产业化等。产品花色品种繁多并形成富有特色的海尔产品群，已由试点工作前的 27 个门类，7000 余种规格品种发展到 58 个门类，9200 余个规格品种。1999 年，海尔共完成新产品数量 287 项，比 1998 年全年增长 10%，申报专利 582 项，平均每天开发 1 项新产品，每天申报项专利，新产品产值占总产值的 80%，技术开发投入约占销售收入的%，获得国内、国际各级读科技奖励 56 项。仅 2000 年上半年，集团开发新产品 162 项，申报专利 302 项，平均每天开发 1、2 项新产品，申报 2、3 项专利，海尔集团所有上市产品平均有 3 项专利进行保护。
从以上案例我们得出这样的结论，在现今知识迅猛发展的时代，对一个企业来说，只单纯的进行一项创新已经无法适应企业发展的需要。
(1)企业的创新活动必须以系统的方式进行。首先要确定企业的核心能力，企业的创新必须围绕企业的核心创新进行，只有这样才能确保核心创新的顺利实现。海尔集团为确保海尔的国际竞争优势，不断提高其核心创造能力，不断开发试制新产品。始终坚持市场是检验产品的唯一标准，只有符合顾客需求的产品才是成功产品的理念，并在瞬息万变的市场中不断了解顾客的需求，调整产品的开发方向，及时研制、开发可以占领市场的新产品。海尔集团的技术开发始终以用户的难题为课题，通过过硬的技术、工艺，开发出满足客户个性化需求的产品，创造出新的市场和独享的蛋糕。
(2)企业竞争能力需要组织、技术、信息、资金等诸方面作为支撑条件。海尔集团经过十几年的努力，从 1984 年 200 多人，濒临倒闭的小冰箱生产厂，发展成今天的中国家电名牌企业，给我们的启示就是：企业核心能力的提升，
关键是不断创新，企业战略为企业发展提供方向；观念创新为企业创新活动提供行动保障；技术创新为企业发展提供动力；组织创新形成企业有序的非平衡结构，使企业充满活力；而市场创新是企业活动的落脚点，技术创新为海尔核心力奠基。随着组合创新活动的进行，一方面，企业的组织结构，组织文化和信息流网络都在不断地进行动态调整，以促进创新效率的提高。另一方面，这种动态调整又产生反馈作用，直接影响到创新活动的进 行方式，就技术和资金而言，它们既是企业技术创新的基础，又在创新过程中不断积累和加强，并对企业未来的技术创新活动发生作用。
(3)由于技术创新是一个动态的过程，创新效益的实现也就随之贯穿于整个创新活动中，技术创新效益的实现呈现出非线性的动态趋势。同时，技术创新的有效进行，需要企业内部战略、组织、资金、文化等诸要素之间的协同作用。因此，技术创新对企业创新绩效的发挥具有至关重要的作用。反之，缺乏有效的组合及诸要素的协同作用无法发挥，企业创新的效益也将下降，这对企业的长远发展是极其不利的。
(4)随着竞争的激烈和技术创新活动的深入，技术创新不是孤立的，而是系统性的企业行为。技术创新行为及其有效性在很大程度上受到国家战略、社会经济环境以及企业自身条件与战略目标的影响和制约。因此，必须以系统的观点，从战略的高度来研究企业的技术创新行为。必须把产品与工艺，使用原有的技术与获取新技术能力、技术创新与组织管理、技术创新与市场创新结合起来。在创新中整合协调技术、生产和市场的各职能部门工作，从系统的角度来考虑技术创新效益问题，在企业发展战略的制订上，既要考虑到产品创新和工艺改造的协调匹配问题，又要对创新活动中隐性创新效益有清醒的认识，通过技术创新提高企业的核心竞争力。
中原内配公司的技术创新
2003 年一季度，中国汽车工业捷报连连，一是中国汽车工业继上年创造行业发展高峰之后继续保持高速增长态势，二是美国三大汽车工业巨头之一
的福特公司将在中国采购的第一个零部件合同投向了河南中原内配，为当时刚刚闭幕的“两会”献上一份厚重的礼物。中国汽车零部件有名气的生产企业数以百计，福特公司缘何相中中原内配呢？而且一出手就是 200 万只的合同、400 余万美元的交易额。
(1)只有创新、勇于否定自我才能超越自我
中原内配股份有限公司董事长薛德龙先生介绍说，中原内配从创业至今已走过了 45 个春秋。目前已发展成为中国最大的气缸套生产企业、亚洲最大的气缸套供应商，主营产品年产销量达 1000 万只。无论在行业还是地方都是龙头老大。但是企业始终未摆脱国有企业大而不强、大而不活的窘境，国际竞争力不强，尤其是我国加入 WTO 以后，国有企业的弊端日渐显现。公司高层认为只有否定自己才能完善自己，最终超越自己。为此，中原内配在市政府的支持下，实行了彻底的体制改革。国有股份全部退出，公司高级管理人员、中层干部和技术骨干共 39 名股东出资购买了公司的全部资产，并承担全部的债权债务。新公司于 2003 年元月份挂牌运营。
改制后的中原内配通过减员增效、结构调整、国际化合作等措施，已呈现勃勃生机。在减员 700 余人的情况下，一季度完成的工业总产值、产品产量、销售收入、税利较上年同期分别增长%、12%、%、23%。
(2)基于核心能力提升的技术创新体系
谈到与美国福特公司合作成功的原因，薛董事长一语道出了其中的奥秘:活力、技术创新能力加核心竞争力。活力指体制、指经营理念，能力指企业的硬件，而最关键在于核心竞争力。企业要发展，必须有自己的优势产品、核心技术及可持续发展的经营战略。国际一些知名汽车公司在中国选择合作伙伴时，往往把目光圈定在专业化生产程度高、改进创新能力强、发展潜力大的国内优秀企业身上。中原内配经过四次技术改造，拥有国内一流的内燃机配件加工、检测设备，具备生产国际水准的产品能力。如开发的康明斯 C系列气缸套，采用了自主开发的铸态贝氏体材质，内在质量和各项检测数据
均优于国外同类产品，是康明斯国产化零部件中唯一零缺陷产品。
近年来，中原内配视技术创新为企业第一要务，时刻把自己置于行业技术开发的最前沿，倾力提升研发能力。投资近千万元建成了省级技术中心，产品设计开发与主机同步，已累计开发出了数十种新材质、新技术、新工艺，获得了六项国家专利。2001 年，研制开发了国家级新产品“平顶规则网纹气缸套”、“贝氏体气缸套”、“激光淬火气缸套”等新材质、新工艺、新产品，形成了企业独有的加工工艺和技术优势。
福特看中的正是中原内配超强的自主创新能力和质保能力。早在1996年，中原内配就实施了与国际接轨的 ISO9002 质量体系认证标准，2001 年在全国同行业又率先通过美国 QS9000、德国质量体系认证。目前，该公司正在实施国际汽车界最新、最严的 TS16949 质量体系认证和 ISO14000 环境管理认证。用薛董事长的话讲:每一次认证，都使管理水平上升一个新高度，每一次认证，企业综合实力就得到新的提升，每一次认证，企业就成功打开了一片新的空间。
薛董事长认为，加入 WTO 以后，中国汽车零部件企业已经进入了一个空前的调整和发展时期。专业化协作将向更高层次发展，企业组织结构和产品结构都将面临挑战。如何掌握市场发展的主动权、提高市场应变能力，结构调整尤为关键。对传统产业来讲，确是一场硬仗。
近年来，中原内配制订了“强力推进产品结构调整、着力提高企业综合实力”的经营方针，抓住汽车工业的“井喷”行情，加快结构调整，投资数千万元，开发新型节能环保气缸套，大量采用新材质和平台网纹、表面处理等新工艺、新技术。目前，该系列产品基...
篇二：组合创新的案例
创新法 交通设备1005 赵 帅 1 专业倾力1、创新分为两类 突破性创新：在发明中采用全新的技术原理。
组合式创新：采用已有的技术并进行重新组合。
2、组合创新的概念
组合创新方法是指按照一定的技术原理，通过将两个或多个功能元素合并，从而形成一种具有新功能的新产品、新工艺、新材料的创新方法。
3、组合创新的特点 技术的成熟性 推广的群众性 组合创新法 2 专业倾力
4、举例 例1：阿波罗宇宙飞船全是成熟技术的组合 例2：豪斯菲尔德（未上大学）利用成熟的计算机和X射线技术发明CT扫描仪 例3：成熟的蒸气机技术被衍生到蒸汽轮船、蒸汽机车、蒸汽鼓风机等 例4：应用于美国陆军炮弹弹道 计算的成熟的计算机技术被社会 广泛推广，应用于各行各业 3 专业倾力
同类组合 异类组合 4 专业倾力
功能组合 1．实施原理
有些商品的功能已被用户普遍接受，通过组合可以为其增加一些新的附加功能，适应更多用户的需求。
2、举例 例1：带橡皮头的铅笔 例2：自行车从代步功能到添加载货、
测速、照明、辅助观察等功能 例3：具有温度显示功能的婴儿奶瓶
5 专业倾力
例4：空调从简单的制冷功能到暖风、换气、空气净化等功能 例5：添加治疗牙病药物的牙膏 例6：多用工具
材料组合 6 专业倾力
1．实施原理
有些应用场合要求材料具有多种特征，而实际上很难找到一种同时具备这些特征的材料，通过某些特殊工艺将多种不同材料加以适当组合，可以制造出满足特殊需要的材料。
2、举例 例1：采用复合材料的V型带 例2：钢筋、水泥和砂石组合
的混泥土 例3：铁和铜组合的铁芯铜线
7 专业倾力
1．实施原理
将同—种功能或结构在一种产品上重复组合，满足人们更高的要求，这也是种常用的创新方法。
2、举例 例1：有两个相向插孔的电源插座 例2：双人自行车 例3：双色或多色圆珠笔 例4：多面牙刷
同类组合 8 专业倾力
例7：双蜗杆传动提高承载能力 例8：多CPU、双核 例10：组合螺钉结构
异类组合 9 专业倾力
例6：自带牙膏的牙刷 例7：带有折叠凳子的拐杖
10 专业倾力
技术组合 1．实施原理
随着人类实践活动的发展，在生产、生活领域里的需求也越来越复杂，很多需求都远不是通过一种现有的技术手段所能够满足的，通常需要使用多种不同的技术手段的组合来实现一种新的复杂技术功能。
2、聚焦组合 概念：聚焦组合法是指以待解决的特定问题为中心，广泛地寻求与解决问题有关的各种已知的技术于段，最终形成一种或多种解决这一问题的综合力案。
11 专业倾力
聚焦组合
T T 1 1
T T 2 2
T T 3 3
T T 4 4
T T 5 5
T T 6 6
问题
举例：太阳能发电站，太阳能气流发电技术
12 专业倾力
3、辐射组合 概念：辐射组合法是指从某种新技术、新工艺、新的自然效应出发，广泛地寻求各种可能的应用领域，将新的技术手段与这些领域内的现有技术相组合，可以形成很多新的应用技术。
13 专业倾力
信息组合
举例：超声波技术的辐射
与超声波原理相结合的技术发明成果 应
用洗
涤 超声波洗涤 洗涤精密零件，洁净度高探
测 超声波鱼探仪 探测深海鱼群，提高捕鱼量熔
解 超声波熔解术 可熔合铅—铝合金焊
接 超声波焊接机 可焊接轻金属薄板，变形量小切
割 超声波切割机 代替传统切割方式，振动小，精度高探
伤 超声波探伤仪 可探测材料内部缺陷，不损伤被探测材料诊
断 超声波诊断仪 可诊断某些疾病，提高诊断的准确性钻
孔 超声波钻孔器 可在牙齿、钻石等坚硬材料上钻孔测
量 超声波测量仪 可用于深海测量，测距深，精度高检
验 超声波检验法 可检测材料的弹性模量，准确性高烧
结 越声波烧结术 烧结粉末金属，时间快，效率高14 专业倾力
1．实施原理
应用组合法从事创新活动的关键问题是合理地选择被组合的元素，为了解决这个问题提出的信息的组合，它将有待组合的信息元素制成表格，表格的交叉点即为可供选择的组合方案。
2、举例 例1：家具与家用电器的组合
家具与家用电器的组合
床 沙发 桌子 衣柜 镜子 电视床沙发 沙发床桌子 床头桌 沙发桌衣柜 床头柜 沙发柜 组合柜镜子 床头镜 沙发镜 镜桌 穿衣镜电视 电视床 电视沙发 电视桌 电视柜反画面电视灯 床头灯 沙发灯 台灯 带灯衣柜 镜灯 电视灯15 专业倾力
3、二元坐标法
把不同的信息分别列在二元坐标上，不同的信息进行交合，产生新的信息。
16 专业倾力
17 专业倾力
篇三：组合创新的案例
２２ 年第 ２ 期总第 ２２０ 期２０２２ 年 ３ 月《经济社会体制比较》Ｃｏｍｐａｒａｔｉｖｅ Ｅｃｏｎｏｍｉｃ ＆ Ｓｏｃｉａｌ ＳｙｓｔｅｍｓＮｏ. ２，２０２２Ｍａｒ. ２０２２·案例研究·作为组合式创新的数字政府建设———基于上海“一网通办”的案例分析陈子韬 李 哲 吴建南 内容提要：数字政府建设是支撑“数字中国”建设的重要内容。基于上海“一网通办”案例，文章分析了数字政府建设实践中的创新举措。
研究发现，上海“一网通办”的数字政府建设实践是典型的组合式创新，包含技术、管理、服务、合作、治理五类创新的分布及其有序组合，其中以优化业务流程和改进管理模式为核心的举措组合关系体现了“以人民为中心”的重要理念，信息技术应用主要发挥支撑作用，良好顶层设计和有力上级支持是相关举措有序推进的重要原因。
基于研究发现，为全面推进数字政府建设，文章提出了“上位推动、需求拉动、创新驱动”的对策建议。 关键词：
政府创新 数字政府建设 组合式创新 城市治理 一网通办 中图分类号：Ｄ６３ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００３⁃３９４７（２０２２）０２⁃０１３３⁃１２作者简介：陈子韬，上海交通大学国际与公共事务学院博士研究生。
李哲，上海交通大学国际与公共事务学院、中国城市治理研究院博士研究生。
吴建南，上海交通大学国际与公共事务学院院长、中国城市治理研究院常务副院长、讲席教授。基金项目：国家社会科学基金重大项目“特大城市社会治理数字化转型的机制与优化路径研究”（项目编号：２１＆ＺＤ１６２）。一、引 言数字政府建设是推进治理数字化转型的关键领域，是健全治理体系的先导（李齐等，２０２０）。
《２０２０联合国电子政务调查报告》强调，世界范围内越来越多的国家和地区正在推行数字政府战略，在追求数字转型过程中采用信息平台、线上线下整合等新方法，已然超越了原有的电子政府战略。
数字政府（ｄｉｇｉｔａｌ ｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔ）区别于电子政府（ｅ － ｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔ），不仅将通信技术和互联网作为优化政府职能履行的工具，还强调推行平台化转型的流程再造和结构优化、构建多元社会主体的数字政府生态，并以此创造公共价值（ＯＥＣＤ，２０１４；鲍静等，２０２０）。
进入２１ 世纪后，中国不断强化通信技术的产业发展和社会应用（Ａｔｋｉｎｓｏｎ，２０１４），从中央层面开始，自上而下地推行电子政务，并在“十二五”期间出台专门规划（黄璜，２０２０）。
２０１５ 年政府工作报告首次提及“发展智慧城市”，“十三五”规划中明确提出“实施网络强国战略，加快建设数字中国”。地方政府将数字政府建设作为“数字中国”的重要构成，其实践具有目标上的前瞻性、思路上的开创性、方法上的灵活性（黄璜，２０２０）。
如广东、浙江、湖北等地，陆续出台了数字政府建设的发展规划或实施方案（王益民等，２０１９ａ），其中上海政府的数据服务门户网站被联合国认可为提供一站式公共服务最成功的地方项目之一（ＵＮ，２０２０）。
上海于 ２０１８ 年全国“两会”期间率先提出全面推行“一网通办”，即“通过线上线下政务服务流程再造、数据共享、业务协同，形成一网受理、协同办理、综合管理为一体的政府服务体系”。
上海在数字政府建设中取得显著成效，根据 ２０２０ 年 ７ 月底的上海市政府新闻发布会，“中国上海”门户网站个人实名注册用户和法人用户分别超过 ３２００ 万和 ２０８. ８ 万，在线服务平台接入２４０３ 项服务事项，其中 ８４. ５２％具备全程网办的能力。
《２０２０ 数字政府发展指数报告》显示，上海数字— ３ ３ １ —
政府发展指数排名全国省级政府第一位（清华大学数据治理研究中心，２０２０）。
《２０２０ 联合国电子政务调查报告》显示，上海在线服务指数位列全球城市第 ９ 位（ＵＮ，２０２０）。
同时，“一网通办”也受到国家关注，被写入 ２０１９ 年和 ２０２０ 年政府工作报告。十九届五中全会明确指出，“加强数字社会、数字政府建设，提升公共服务、社会治理等数字化智能化水平”。
为了全面推进数字政府建设、提升数字政府效能，有必要总结已有实践，提炼具有推广性的成功经验。
数字政府是政府在数字治理时代作出的持续自我变革（Ｄｕｎｌｅａｖｙ ｅｔ ａｌ． ，２００６；戴长征和鲍静，２０１７；鲍静等，２０２０），其建设本身可以理解为政府的一系列创新行为（王法硕，２０１９）。
因此，本文拟通过分析上海“一网通办”的案例，探究数字政府建设中的政府创新举措，构建“创新工具箱”，总结案例中的实践经验，为其他地方数字政府建设提供参考。二、文献综述与分析框架（一）数字政府的文献回顾在理论研究中，数字政府是数字时代治理（Ｄｉｇｉｔａｌ Ｅｒａ Ｇｏｖｅｒｎａｎｃｅ）的重要表现，被界定为在一系列相互关联的技术、组织、文化、社会影响之下政府的持续自我变革（Ｄｕｎｌｅａｖｙ ｅｔ ａｌ． ，２００６；Ｍａｒｇｅｔｔｓ ＆ Ｄｕｎ⁃ｌｅａｖｙ，２０１３）。
目前国内研究大多立足于推进数字政府建设，主要分为三种类型：（１）探讨数字政府的概念和内涵，并从治理形态、内容框架等方面出发，为推进数字政府建设提供理论支撑（戴长征、鲍静，２０１７；鲍静等，２０２０；蒋敏娟、黄璜，２０２０），在理论层面上呈现出数字政府建设的全景蓝图。
（２）聚焦于数字政府的特定内容，如数据共享（徐晓林，２０１８）、政府职能体系建设（叶战备等，２０１８）等，探讨数字政府特定机制的构建。
此类研究从小处着手，深度剖析数字政府的特定内容及其优化路径，但是相对而言研究内容的系统性不足。
（３）基于实践案例，总结数字政府建设和治理的经验，包括英国（林梦瑶等，２０１９）、美国（姚水琼、齐胤植，２０１９）等先行国家，以及浙江（刘淑春，２０１８）、上海（谭必勇、刘芮，２０２０）等国内地区，为全面推进数字政府建设提供操作思路。整体而言，目前数字政府建设的相关研究已经从理论层面展现出数字政府实践的设计架构和未来方向。
虽然已有一定数量的研究关注到国内外的实践案例，总结了其中的相关经验，但是侧重于凝练数字政府的建设思路，缺乏对于政策举措的归纳和分析，尚未能较好地回应地方政府在数字政府建设中需要做什么、如何做的问题。（二）政府创新的分类框架不论从概念或是实践出发，数字政府建设都与政府创新密切相关（张佳慧，２０１７；王法硕，２０１９）。
政府创新，即政府组织为了适应新环境的变化和新现实的挑战，探索应用行政的新方法和新模式，从而不断改善公共服务、增进公共利益（吴建南等，２００７；吴建南等，２０１１）。
区别于一般的创新行为，政府创新以公共部门为主体，具有突出的公共性和全局性，强调以改善公共服务、增进公共利益为目的（俞可平，２０１９）。
政府创新涉及行政改革和社会治理的多个方面，是理解政府行动逻辑的关键切入点之一（俞可平，２００３；何增科，２０１１；吴建南等，２０１１）。
经过多年的发展，中国政府创新研究已经发展成为了公共管理和政治学领域的重要研究方向，划分了动力机制、影响因素、模型框架等多个研究议题（王猛，２０２０）。其中，创新类型划分是少数关注政府创新本身的议题之一，相关研究能够抽象出政府创新的内容、方式、形态等要素，能够为剖析政府创新的实践举措提供理论指导。在新公共管理运动等相关行政变革趋势之下，政府越来越多地学习和效仿企业做法，政府创新研究也逐步汲取组织创新研究的成果（刘景江，２００９；吴建南等，２０１１），并以此为基础进行类型划分。
早期研究采用“产品和过程”（ｐｒｏｄｕｃｔ ａｎｄ ｐｒｏｃｅｓｓ）二分法，即关注政府的服务和用户，将政府创新划分为完全型、扩展型、进化型、发展型，分别指为新用户群体提供新服务、将已有服务提供给新用户群体、为已有用户群体提供新服务、改进为已有用户群体提供的服务（Ｗａｌｋｅｒ ｅｔ ａｌ． ，２００２）。
在此基础上，有研究从政府— ４ ３ １ —《经济社会体制比较》（双月刊）
２０２２ 年第 ２ 期
创新行为的内外向度出发，除了将其划分为公共产品和服务的外部向度创新外，还划分为组织文化、业务流程、组织结构、信息技术等内部向度的创新（刘景江，２００９）。
由于政府问题一般具有相当的复杂性，单一的政府组织有时难以应对，亦有研究提出以合作、联盟、网络结构为载体的组织间创新（ｉｎｔｅｒ －ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ）的概念（Ｍａｎｄｅｌｌ ＆ Ｓｔｅｅｌｍａｎ，２００３），并有研究进一步扩展为辅助创新（ａｎｃｉｌｌａｒｙｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ），即构建公共服务供给的跨组织合作伙伴关系和网络（Ｗａｌｋｅｒ，２００８；Ｗａｌｋｅｒ ｅｔ ａｌ． ，２０１１）。
由于政府属于一类特殊的组织，政府创新除了具有组织创新的共性特征外，也有自身的固有特性（刘景江，２００９），亦有研究提出在社会管理中的“政道创新”（孔凡义，２０１４）、行政改革中的“理念性创新”（张弦，２０１５）等特殊政府创新类型。综上，政府创新的类型划分研究已经形成了相当数量的成果，虽然整体分类方式较多，但都以组织理论为基础，具有明确的组织行为特征。
组织边界能够较好地区别政府创新行为的着力方向，据此政府创新可以被划分为技术创新、管理创新、服务创新、合作创新、治理创新等五种类型（吴建南，２０１１；Ｗｕｅｔ ａｌ. ，２０１３），如图 １ 所示。 资料来源：Ｗｕ ｅｔ ａｌ. （２０１３），作者译。图 １：政府创新的类型划分（１）技术创新（ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｃａｌ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ）指对组织的技术系统进行改造和更新（吴建南等，２０１１），在广义上表现为公共服务供给中技术或安排的变革（Ｗｕ ｅｔ ａｌ. ，２０１３），在狭义上强调政府变革内容中的新技术应用（张弦，２０１５）。
区别于管理创新，技术创新关注操作流程或服务供给手段的革新（Ｗｕ ｅｔ ａｌ. ，２０１３），包含信息技术应用、操作流程更新等，并且只发生于政府组织内部。（２）管理创新（ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ）同样是政府内部的创新行为，指组织结构和管理流程的再造，强调在管理系统中引入新要素，在实践中主要表现为组织结构的调整和管理模式的改进，例如政府组织所采纳的全面质量管理、成果管理、战略人力资源管理等（吴建南等，２０１１；Ｗｕ ｅｔ ａｌ. ，２０１３）。（３）服务创新（ｓｅｒｖｉｃｅ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ）对于政府组织而言，表现在公共服务的扩展、更新和改进（Ｗｕ ｅｔａｌ. ，２０１３），是政府系统的对外输出（刘景江，２００９），根据用户维度和服务维度划分为四种形式，即为新用户提供新服务、为旧用户提供新服务、为新用户提供旧服务、改进原有服务（Ｗａｌｋｅｒ ｅｔ ａｌ. ，２００２；吴建南等，２０１１）。
由于数字政府建设实践中服务对象的扩展不突出，此类创新在分析中主要表现为新服务的提供和旧服务的提升。（４）合作创新（ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｖｅ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ）指在公共服务供给和政府管理中扩展和扩展部门边界的活动，表现为不同组织之间共同开展的创新行为，既包含伙伴关系、合作生产、联营等政府与其他组织的合作，也可以是政府体系内部不同层级、不同部门、不同区划之间的合作（吴建南等，２０１１；Ｗｕ ｅｔ ａｌ. ，２０１３）。
组织间创新、辅助创新等均具有跨组织边界的特征（Ｗａｌｋｅｒ，２００８；Ｗａｌｋｅｒ ｅｔ ａｌ. ，２０１１），也被整— ５ ３ １ —·案例研究· 陈子韬 等：作为组合式创新的数字政府建设
合在合作创新的范畴之内（Ｗｕ ｅｔ ａｌ. ，２０１３）。（５）治理创新（ｇｏｖｅｒｎａｎｃｅ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ）指那些旨在优化民主体制、激发公众参与和打击腐败的新方法和新实践（Ｗｕ ｅｔ ａｌ. ，２０１３），集中表现在政治改革中，包括加强社会监督、改善乡村治理机制、推进民主政治进步等方面（吴建南等，２０１１）。
此类创新主要发生在政府组织的边界之外，是政府借助外部力量实现创新目的而作出的努力，包括外部评价、公众参与等形式。上述框架基本呈现出政府创新行为的类型及内在逻辑，并在描述中国政府创新分布特征时得以应用（吴建南等，２０１１；Ｗｕ ｅｔ ａｌ. ，２０１３），也能够为具体政府创新案例分析提供基础。
就数字政府而言，其概念突出政府组织在数字时代下的多方面变革（Ｄｕｎｌｅａｖｙ ｅｔ ａｌ. ，２００６；戴长征、鲍静，２０１７；鲍静等，２０２０），其建设的本质即政府创新，具体案例中的实践举措也能够使用上述框架进行分析。三、案例选择和分析方法（一）案例概况本文聚焦于上海“一网通办”的案例，通过分析其中的创新举措，剖析数字政府建设的经验。
上海在电子政务领域的发展有着长久的积累，为“一网通办”的数字政府建设实践提供了良好的基础。
上海市政府门户网站“中国上海”于 ２００２ 年正式开通，自 ２０１０ 年起开通市级网上政务大厅。
此后各政府部门也积极推行电子政务应用，并在已有工作基础之上尝试提供部分的移动端服务。２０１６ 年政府工作报告首次提出“互联网 ＋ 政务服务”，同年 １１ 月国务院办公厅印发《关于全面推进政务公开工作的实施意见》。
上海积极响应中央号召，将“互联网 ＋ 政务服务”列为重点工作持续推进，于 ２０１７ 年 １ 月出台《上海市落实〈国务院关于加快推进“互联网 ＋ 政务服务”工作的指导意见〉工作方案》，基于国家要求，提出符合上海实际的工作目标和任务，同年 ８ 月成立“市政务公开与‘互联网 ＋ 政务服务’领导小组”，统筹推进相关工作。
在 ２０１７ 年底，上海的“互联网 ＋ 政务服务”已经基本形成“一网（政务外网）、一云（电子政务云）、一窗（网上政务大厅）、三库（人口、法人、空间地理信息库）、Ｎ 平台、多渠道”的支撑体系，基本建成电子政府的基础框架。在“互联网 ＋ 政务服务”工作经验和建设成果的基础上，上海市政府进一步提出实施“一网通办”，开始数字政府建设。
在 ２０１８ 年 ３ 月，上海市政府出台《全面推进“一网通办”加快建设智慧政府工作方案》，确立了 ２０１８ 年至 ２０２０ 年三年间数字政府建设的基本内容。
同年，上海市政府成立以市长为组长的专项领导小组，组建上海市大数据中心，统筹全市“一网通办”相关工作。
“一网通办”成为上海深化“放管服”改革、优化营商环境的重要抓手，同时为衡量政府职能转变、城市治理能力提供了标尺。
２０１８年 ７ 月，上海政务服务“一网通办”推进会暨政务公开与“互联网 ＋ 政务服务”领导小组会议召开，提出“推进刀刃向内的自我革命，努力让政府办事像‘网购’一样方便”。
经过一年的建设，２０１８ 年上海网上政务服务已经达到“非常高”水平，由全国第 １５ 名跃升至第 ５ 名，“互联网 ＋ 政务服务”推进工作取得良好成效（王益民等，２０１９ｂ）。２０１９ 年，上海市政府出台《２０１９ 年上海市推进“一网通办”工作要点》，将 ２０１９ 年定位为“一网通办”建设的攻坚年，大力推进业务流程再造。
同年 １１ 月，习近平总书记考察上海时要求抓好“一网通办”等“牛鼻子”工程，并提出“实战中管用、基层干部爱用、群众感到受用”（人民日报编辑部，２０１９）的要求。
上海的网上政府服务能力再次提升，２０１９ 年的排名已经位居全国省级政府第二（王益民等，２０２０）。２０２０ 年，上海市政府出台《２０２０ 年上海市深化“一网通办”改革工作要点》，在已有建设成果上进一步“攻坚提升”，着力实现从“侧重行政权力事项”到“行政权力和公共服务并重”转变，从“能办”到“好办”转变。
经过三年左右的建设工作，上海数字政府建设成效突出。
根据《２０２０ 联合国电子政务调查报告》，上海“在线服务指数”跃居全球城市第 ９ 位，达到“非常高”水平，其中技术水平、内容提供、服务提供和公众参与 ４ 个分项分别位于第 ２ 位、１２ 位、１０ 位和 １５ 位。— ６ ３ １ —《经济社会体制比较》（双月刊）
２０２２ 年第 ２ 期
（二）分析方法参照已有政府创新类型研究的做法（吴建南等，２０１１；Ｗｕ ｅｔ ａｌ. ，２０１３），本文分别对于 ２０１８ 年、２０１９年和 ２０２０ 年出台的三份工作方案进行文本分析，探究上海“一网通办”案例中数字...
篇四：组合创新的案例
11 卷增刊1997 年 6 月管 理 工 程 学 报Journal of Industrial EngineeringEngineeringM anagementVol . 11 Supp l .June 1997产品的组合创新——理论与案例王 炜 马亦文(西湖电子集团有限公司)杭州 310012 摘 要 产品的组合创新已成为产品开发的重要途径。本文在阐明组合的特点和分类之后, 提出了 组合创新活动的框架, 介绍了 两种集思广益产生组合构想的方法, 即组合特殊矩阵法和组合群策法, 并有实际应用例举。关键词: 组合, 组合法, 产品创新1 引言科学技术之间的互相渗透、 互相融合产生了组合技术和组合产品。
例如机械电子一体化就是机械技术、 电子技术、 计算机技术和软件的组合体。
又如电子信息处理、 办公自动化、 智能仪器、 数控机床、 现代复合材料、 FM S、 C I M S、 CAD CAM CA E 以及机器人、 多媒体等高科技领域及其产品, 无不都是组合的结晶。
如今, 各类组合产品已成为国际市场上非常流行的商品, 它给人以携带和使用方便、 占用空间少、 经济实用, 并进一步向性能优异、 结构合理、 多种功能、 使用更为灵活方便的方向发展。
组合的这种趋势已引起人们的极大兴趣, 它们正在形成新的潮流, 产生新的产品群和产业[1, 2]。成功的工业企业往往把产品创新作为本企业的发展战略。
运用组合法达到产品创新去争夺市场这是常有的事。
在商品激烈竞争的情况下, 也有一些企业忽视产品创新, 他们的领导和管理者对产品创新认识不足, 或缺乏有关产品创新的知识和方法。
例如他们企业的产品组合创新不足或缺乏而导致:・企业生产的产品由于产品功能单一, 在市场上缺乏竞争力。・他们只是模仿别厂家已经在市场上出现的组合产品来制造, 产品缺少创造性, 产品严重滞后于市场需求。・不能吸取技术成就和新的技术成果, 把它们结合到产品中去, 结果使产品老化陈旧落后, 受到被淘汰的威协。・只是在很狭窄的范围内研究产品改进, 缺乏拓宽的思路能有跨度的各类组合构想。・技术管理部门和管理人员不懂得如何组织各个方面的人员集思广益, 搜集组合构想, 为开发新产品提供方案。针对以上情况, 作者就开展组合创新活动及组合方法进行了研究。2 组合的特点、 分类和组合创新活动21 1 组合的特点组合不是任意在堆砌或叠加, 而是两个或两个以上具有独立的要素 (物质单元、 技术、 结构、 功能、 原理方法或现成的产品等) 的结合, 并能构成相互关联的整体, 形成特定的整体功能,
产生新的功能因素。
组合的特点:・创新寓于组合中。
进行组合需要创造性劳动, 才能使组合的产品第一次出现于市场, 为用户所接受, 成为成功的组合创新产品。・组合乃是推陈出新。
利用现有的技术和物质组合出新的产品。・组合优势。
组合后的产品的整体性能优于组合前的。
也就是系统论中的 “整体大于各孤立部分的和”, 即所谓 1+ 1> 2。・组合的连锁反应。
例如微电子技术和计算机技术的广泛应用, 渗透到各个领域, 出现了各类组合产品, 推动了组合发展。21 2 组合的分类根据组合的性质和特点划分成 10 种类型的组合:(1) 技术组合 组合要素是技术, 通过多种技术的结合, 并表现于产品中。(2) 材料组合 多种材料组合后既能保持原组合要素的材料特性, 又使各组成材料之间取长补短, 最终构成一种新的性能的组合材料。(3) 产品整体组合 将不同功能的产品组合在一起, 组成多功能产品。(4) 套装组合 它是一种松散性组合, 为了 使用、 携带方便等目 的, 将不同型号、 规格的产品通过相应的结构而组合在一起, 构成一个整体产品。(5) 功能组合 将不同功能组合在统一的结构中, 成为多功能产品。(6) 结构组合 由若干基块的构件组成的产品, 如组合家具等。(7) 重组 将产品分解再行组合, 并产生新的特点。(8) 同物组合 由多个相同物体组成新的产品。(9) 交叉组合 上述 8 种组合之间互相交叉的组合。(10) 综合组合 包括原理方法等综合性的具有技术大跨度的交叉组合, 如智能机器人等。21 3 产品的组合创新活动据估计, 好的组合构想常常需要 50 到 100 个组合构想中才能选到一个。
一个成功的具有创新的组合构想需要从更多的数目中选择, 因为经过实践证明可行用户认可, 才算得上创新成功。
怎样才能产生众多的构想? 开展创新活动是一个行之有效的途径。
Knut Holt 曾提出了产品创新的一般过程和构想产生的模型[3 ]。
本文则从技术管理和组织项目活动出发, 提出了 组合创新活动的框架(如图 1 所示)。3 介绍产品创新的两种组合法有关产生组合构想的方法有普通矩阵法、 形态学分析法, 以及还可应用头脑风暴法和综摄法(Synectics) , 这些方法可以在有关著作中查阅到[4, 5, 6]。
下面介绍的是由作者提出的特殊矩阵法, 以及以头脑风暴法和 KJ 法为基础结合组合形象思维的群策法。31 1 组合的特殊矩阵法借用矩阵代数中的特殊型矩阵在形式和特定含意, 建立组合表进行组合。
在给定多个组合对象进行两两组合(二元组合) 时, 可应用特殊矩阵法。
它较之普通矩阵法(即两个组合对象简单组合, 没有引导多样化思维) 有更为广泛的组合思路和定向搜索的特点。
特殊矩阵法的原理说明如下:(1) 在矩阵代数中, 一个 n×n 矩阵是 n 行 n 列并有 n・n 个元素的方阵。
对应于组合法(指特殊矩阵法) , 在给定 n 个组合对象时, 在类似的矩阵表的顶行和左列顺序填写 n 个组合对象・04・管 理 工 程 学 报第 11 卷增刊
组合开发意向完成概念设计最终用户认可筛选出少数候选方案(组合构想)分类、 评价产生组合构想选用组合方法确定组合的预选对象阶段和过程活动内容 组织准备: ・落实组织的机构和人员 ・培养骨干 ・选择参加活动人员调查了解: ・国内外同类产品发展 ・本企业产品发展战略 ・用户对产品的要求 ・在明确主题后收集有关参考组合产品和资料组织学习: ・掌握技术创新和组合技巧知识选择组合方法: ・根据具体条件选用产生组合构想: ・创造良好的环境气氛 ・充分发挥群众智慧和群体效应评选活动: ・按新颖性和可行性评价总结管理技术和方法 教育和讲座: ・技术创新管理 ・产品创新管理 ・组合创新技巧 ・案例分析组合方法: ・普通矩阵法 ・形态学分析法 ・头脑风暴法 ・综摄法 ・特殊矩阵法 ・组合群策法 ・其他方法组合分类: ・技术组合 ・材料组合 ・整体组合 ・松散组合 ・功能组合 ・结构组合 ・重组 ・同物组合 ・交叉组合 ・综合组合组合分析: ・组合度分析 ・融合度分析评价方法: 定性方法 定量方法图 1 组合创新活动框架的名称或代号, 于是组合表的构架已完成。(2) 在矩阵代数中矩阵的元素是数, 而对应于组合法中, 组合表中的 “元素”是组合体; 可填写组合体名称或以符号表示。(3) 组合表中的 “元素”即组合体, 组成组合体的要素可以是组合表中对应的两上组合对象, 也可以是组合对象的部分或其特征。(4) 在矩阵代数中, 特殊型矩阵的型式有: 对角型、 三角型、 对称型、 逆对称型、 共轭型, 参照5 类矩阵的定义, 对应于组合表, 我们给定其特定的含意如下:・对角型——在组合表中由左上到右下的对角线上的 “元素”表示同物组合体。・三角型——在组合表对角线两侧, 只有一侧有 “元素”。
它表示组合体只有一种排列(指组合要素的排列顺序) , 其逆排列的组合体是不存在的。・对称型——在组合表对角线两侧的 “元素”是对称的。
它表示不管组合要素是正排列还是逆排列, 它们是同一组合体。・逆对称型——在组合表对角线两侧的 “元素”互逆。
它表示组合表中两个对应的组合体,其组合要素的排列或主辅组合互为颠倒。・14・1997 年 6 月王炜等: 产品的组合创新——理论与案例
・共轭型——在组合表对角线两侧的 “元素” “共轭”。
它表示组合表中两个对应的组合体有某种特征交替。作为实例, 我们曾在西湖电子集团有限公司的技术人员中应用。
有一次选择了 5 种组合对象: 电视机、 电子钟表、 数字技术、 计算机、 通信机, 组合表如表 1 所示。
让技术人员按特殊矩阵法的特定含意进行搜索, 说出图 2 组合表中 “元素”代表的组合构想(组合体) , 允许是已有的产品或自己的构想, 其结果列于表 2。
由表 2 可知所列的组合体大多是市场上已出现的或有科研成果的组合产品, 只有极少数是新的组合构想, 所以还可以进一步搜索, 以便产生更多的创新构想。表 1 5 种组合对象的组合表电视机A 1电子钟表A 2数字技术A 3计算机A 4通信机A 5电视机 A 1A 11A 12A 13A 14A 15电子钟表 A 2A 21A 22A 23A 24A 25数字技术 A 3A 31A 32A 33A 34A 35计算机 A 4A 41A 42A 43A 44A 45通信机 A 5A 51A 52A 53A 54A 55表 2 表 1 组合表中组合体例举对应矩阵类型组合产品和构想对角型(同物组合)三角型画中画电视机、 多台电视机组成的电视墙、 环视电视 (由多台电视机组成); 子母钟、 数字指针双重显示表; 平行计算机(有高速处理能力); 多路通信设备。数字通信机、 数字电视机; 数字计算机(对应于模拟计算机); 数字表。
(但没有逆排列的通信机数字、 电视机数字等产品或技术)(单向组合)对称型(同一组合体)逆对称型表 1 中 A 14和A 41为同一组合体, 如 “计算机电视”和 “电视计算机”属于同一多媒体。(主辅对调)表 1 中 A 25和 A 52主辅组合要素对调, 如钟控通信机和无线电钟表(钟表受无线电信号控制); 表 1 中 A 15和 A 51, 如可视通信机 (类似可视电话) 和超视距无线电传送电视。共轭型(特征交替)表 1 中 A 21和A 12的特征交替, 如电视机外形像壁挂钟(壁挂式平板电视机) 和数字电子钟做成像巨大的电视屏(发展成为发光二极管矩阵屏); 又如手表电视机 (管理型液晶电视机) 和有活动图像的电子钟表。
表 1 中 A 54和A 45, 如可记忆有智能的通信机和无线电网络的计算机。31 2 组合群策法组合群策法是结合组合的特点, 采用填写卡片方式, 运用形象刺激收集组合构想的一种小组活动方法。
它既有O sborn 头脑风暴法和 KJ 法的优点, 又有图象或实例激发形象思维和群众评议等特点, 其过程如图 2 所示。
小组人员一般由 6 到 12 人, 成员可包括产品开发设计人员、 市场营销人员和管理人员, 指定一名有组织能力和知识广泛的人做小组长。
活动前应明确主题, 收集有关参考的组合图象, 其他的组合产品或简要介绍, 会上要约法三章如头脑风暴法那样的规定。
人员如果超过 12 人, 可分成几个小组同时进行, 其结果需进行第二轮集中。
组合群策法的工作程序分 10 个步骤进行:・24・管 理 工 程 学 报第 11 卷增刊
7→8返回通过返回提供组合的主体或某个组合要素作参考的组合图象、产品或简介10978”68’58通过4321组合的主题图 2 产品组合群策法的工作过程(图中数字为步骤次序见文中说明)(1) 小组每一成员按主题各自独立思考, 捕捉组合构想。(2) 用简练的文字写出二个组合构想, 分别写在二张小卡片上。(3) 由小组长收集后宣读卡片上的构想。
如果大家认为不能理解或文字未能表达, 需返回本人重写, 直到理解了为止。(4) 由小组长按内容将卡片进行分类(可参考 21 2 节中的 10 种类型) , 集中起来粘在一张大纸上, 写上分类类别名称, 然后把它挂在墙上, 让大家一目了然。(5) 小组每一成员在别人的构想的启发下, 搜索新的构想。(6) 用简练的文字写出一个组合构想(写在卡片上)。(7) 重复第 (3) 步。(8)、 (8’)、 (8”) 把事先准备好的参考组合图象、 其他的组合产品或简要介绍拿出来, 受其启发有好的组合构想, 可增补卡片。(9) 由小组长把后来的卡片分放各类别中, 如有卡片内容没有对应类别, 可增加分类类别。在各分类的上方标明类别名称。
然后每一个成员按组合构想的独特新颖性和可行性, 对每一类的内容进行评价打分(按类别打分)。(10) 对评分结果按类别名次, 总结。・34・1997 年 6 月王炜等: 产品的组合创新——理论与案例
这些结果将提交有关专业小组或设计小组, 以便对结果进一步选择和利用。组合群策法充分发挥小组成员智慧, 进行交叉启发和形象触发, 形式灵活, 活动可以搞得生动活泼, 这是一种实用行之有效的方法。
我们在推行中取得较好效果。
下面介绍实例:1994 年 10 月, 西湖电子集团有限公司下属, 杭州音响设备厂应群策法征集开发儿童电子琴的组合构想, 参加活动的小组人员中有设计人员 4 人、 销售人员 2 人、 管理人员 2 人。
事前准备了 各种动物图案和其他组合产品介绍。
活动按照上述 10 个步骤进行, 产生了 28 个组合构想, 分为 5 类, 即整体产品组合类(在这一类别中, 卡片的内容有儿童电子琴与计算器组合、 与电子钟组合等) , 功能组合类(有儿童电子琴附有门铃功能、 带有狗叫声的功能等) , 功能改进类(有改进键盘为盲人使用) , 结构组合类(有儿童电子琴的外形做成龙舟形、 小白兔形等) , 以及另一类是孤立的一类, 只有一个构想。
引起大家惊讶的是孤立的一类构想叫做 “可吃的电子琴”。
它极大地拓宽了产品开发的思路, 由此引出如蛋糕盘与...
篇五：组合创新的案例
structuring- 1 -Appendix:Roland Berger & Partner success story: Turn-around of Lufthansa German AirlinesRestructuring- 2 -LH case study: The starting point
The critical economic situation of Lufthansa in 1991 and 1992 demanded radi-cal and lasting measures to guarantee the company’s future competitiveness•Since 1 990 the operation profits had been negative and had continued to worsen•The intensity of competition and extreme cost pressure were increasing in the aviation industryyCase studyRestructuring- 3 -•The Lufthansa board therefore decided on a radical, three-stage program to guarantee future competitiveness:– down-sizing– restructuring– rebuilding
The three-stage competitiveness program addressed critical short-term prob-lems first before tackling deeper restructuring Case studyThree-stage program•••capacity reductionsworkforce shrinkagecost-cuttingRestructuring- 4 -Down-sizing••structural innovationprocess innovationRestructuring••strategic innovationmarketing innovationRebuilding
The down-sizing and restructuring stages unfolded in three phasesCase studyPhase III:ProcessoptimizationFocus: Continuing service-andFocus: Continuing service andefficiency-improvementsRestructuring- 5 -Means: Clear orientation towards criticalsuccess-factors, creation of employee commitmentthrough further decentralization and business reengineeringPhase II: New structureFocus: Increased market orientation throughout the entire value chain, Cultural ChangeMeans: New structure with focus on entrepreneurship and internal customer supplier-relations Focus: Short term cost-cutting to ensure survivalMeans: an evenly spread cost reduction program in all departmentsPhase I: Turn-arounddown-sizingrestructuring
Restructuring- 6 -LH case study: A radical turn-around was the first priority
Turn-around phase I was marked by short-term cost-cutting and a retreat from unprofitable marketsCase studyNumber ofstaffNumber of lplanes in operationiNumber of routesTurn-around Phase IConsultant InputRestructuring- 7 --20 %-10 %-14 %•Evaluation of route network•Coaching of top-management for personnel reduction•Identification of other short term cost-cutting opportunitiesCost reduction of 400 Mio. US $ achieved in 1993
The results of the turn-around phase: costs fell and productivity roseCase study303040Employee Productivity1992-1994(TKO/employee)Restructuring- 8 --20-100102031 %-15 %Unit costs 1992-1994(DM/TKO)However, further cost re-ductions were necessaryto guarantee futuresurvival
Restructuring- 9 -LH case study: Designing a new corporate structure was the next step
The most important goals in the restructuring phase were: •Build units which are smaller, better manageable and closer to the market•Segment the organization into business units which reflect market needs and can be benchmarkedCase studyRestructuring- 1 0 -•Achieve balance responsibilities among the business units•Build clear customer-supplier relationships within the company, the performance of which can be benchmarked•Achieve a competitive cost structure•Force constant internal and external benchmarking
Phase II was marked by a market-oriented restructuring of the entire groupCase studyTurn-around Phase II: Market- and process-oriented restructuringConsultant InputAirline XRestructuring- 1 1 -•Creating and evaluation organizationalalternatives•Implementation of customer supplier relations between business areas•Restructuring and redimensioning of the new business areas•Identification of additional savings potentialsCost reduction of 250 Mio. US $ Airline XOutsourcedfunctionsTechnicalCargoITNMar-ketingSalesOpera-tionsplan-ningFlightOpera-tionsGroundSer-vicesCent-ralFunc-tionsTech-nicalMar-ketingSalesFinan-cePerson-nelStra-tegy/Con-trollingFlightOpera-tions= outsourced or outsourcing planned“Old”Structure“New”Structure
The new structure was selected according to six criteriaCase studyProcess- and client-orientationRestructuring- 1 2 -Delegation of competence andresponsibilityIncreased trans-parency of resultsand accomplish-mentsPotential for mergersand alliancesIncreasing flexibilityand responsivenessPossibility for addi-tional thirdpartybusinessNewstructure
The new structure entailed significantly less complexity, making the company easier to manage effectivelyCase studyTech-nicalCargoAGSys-temsGmbHLufthansa AGOld StructureCentralfuncfunc-tionsMarke-tingTech-nicalCargoCargoGroundSerSer-vicesFlightOperaOpera-tionsSys-temsLufthansa AGNew structureCentralfuncfunc-tionsOperationsOperationsMarketingMarketingRestructuring- 1 3 -outsourcedEmployeesRevenuesSource: Lufthansa, 1 996~ 40.300~ 16 billion DM23.750~ 13.41010.4004.4501.000~ 2.320~ 3385~ 420
The project was carried out through intensive communication with manage-ment, employees and the unionsCase study• Executive board• Leadership committee• Business unit management• frequent face-to-face-meetingsRestructuring- 1 4 -ManagementEmployeesUnions• ÖTV• DAG• Works councils• Many face-to-face meetings
Restructuring- 1 5 -LH case study: Phase III achieved wide-ranging process redesign and innovation
The aim of phase III was to improve competitive differentiation and turnover/ market-share as well as to achieve further substantial cost reductionsCase StudyPhase 2Phase 2Phase 3•Customer focus not only on business unit level, but also on process-levelincreased turnover/throughincreased turnover/through process based improvement of reaction-times and innovative strength•Cost-reduc-tionsRestructuring- 1 6 -Phase 1•Clear cost cutting•Improved customer orientationthrough outsourcingCompetitivedifferentiation/market impact
Roland Berger & Partner was heavily involved in designing and implementa-ting Phase III at LufthansaCase studyPhase IIIObjectivesPhase IIScopeConsultant Input•Intensification and anchoring of the new market orientation by carrying the structural innovations over to the process levelReengineering of multiple pro-cesses:•Network Management/Marketing Processes:– Scheduling– Pricing– Yield Management•Operations Processes:– Production/Operations Planning– Ground Services– Flight Operators•Service Processes– Service development– Service delivery•Line maintenance•Network management Cargo:– hubbing concepts– corporate planning & controlling•Intensive training of 20 client reengineering-teamsRestructuring- 1 7 -•Workshops and methodological support for running reenginee-ring projects as well as project management•Conducting of worldwide bench-marking exercises in the aviation industryPhase III is still running at this time. Projected savings of US$ 300-500 million p.a. after project completion
The Lufthansa Redesign Projects have already delivered significant results, and the savings potential will continue to rise in coming years, with approxi-mately 75 % coming from revenue increasesCase studySavings(Mio. DM)215,0236,0197,025 %25 %Restructuring- 1 8 -* measured only until middle of 1 996Source: LufthansaAfter 1999, savings/revenue increasesexpected to total $ 300-500 million p.a.1996*19971998199971,5,25 %75 %75 %25 %75 %25,0 costreduction46,5 reve-nue im-provment
Analysis of the key processes at Lufthansa identified high revenue-improve-ment and cost-reduction potentials through greater market orientationCase studyProcessImprovement methodPotential•Planning and steering (marketing)•Reduction of planning expense by more effective steering•High revenue potential through centralized network steeringRestructuring- 1 9 -•Yield management•Pricing•Central resource planning and controlling•…•11
other processes with high im-provement potential were also identified•Improved prognoses and greater market transparency•Faster reaction-time in price-set-ting•Coordination of resource planning according to long-term cost-reduc-tion•High revenue potential through more precise steering•High revenue potential through better reaction to market develop-mentCost-savings potential through better coordination•
Process innovation at Lufthansa occurred in five sub-phasesCase studyStatus-quo process analysisanalysisStatus-quo process Design of new processDesign of new processImplementationImplementationIdentification of relevant processesprocessesIdentification of relevant Anchoring the newprocesses12345• Identification of core processes (process-client and process-product• Process-mapping• Brain-storming of new process forms• Communication of im-plementation plan• Creation of necessary organizational unitsRestructuring- 20 -• Two selection criteria:– Is there a need for improvement?– Would improve-ments bring signifi-cant competitive ad-vantages?• Analysis of process deficits and causes• Best-practice bench-marking• detailed development:– Objectives– Process flows– Info flows– Process controlling• Implementation of immediate measures• Installation of IT-infra-structure• Employee training• Development of a con-trolling system to measure success• Anchoring the process-orientation in the corpo-rate culture
篇六：组合创新的案例
quot;"! 年第 # 期机电产品开发与创新开 发 与 创 新人们在解决现实中遇到的问题时 一般存在两种类型的解决途径 一种是在解决问题的过程中采用全新的技术原理这种方式具有突破性的特点另一种是采用已有的技术并进行重新组合 从而解决问题 这其中包含了组合的思想。现代社会发展迅猛各种信息呈爆炸式增长每个人都不可能把所有的技术细节完全钻研透 这既没有必要也不可能。在许多情况下 我们只需要按照一定的方法将已有的成熟的技术进行组合进行小部分的修改 就可以快速有效地解决问题。!组合的基本原理组合思想就是充分利用已有的成熟的技术、 思想 按照一定的方法和原则 将两个或两个以上的分立要素通过巧妙的结合、 排列 获得具有统一整体新功能的事物 从而达到解决问题的目的。在这个过程中我们可以充分的借鉴已经出现的成果进行创新。在研究问题时 将其看成一个完整的对象 运用系统思想的观点和方法 力求全面而完整的把握和控制对象协调各种基本的功能元素 将其组织起来 形成新功能 从而解决问题。组合方法应遵循以下一些基本原则!"!整体性原则这是我们在利用组合思想思考实际问题时应遵循的首要原则。对于稍微复杂的问题 需要从整体上去把握它 进行科学的规划 做到统筹兼顾 大力协同 以便在解决问题的过程中 能够协调好各方面的关系 实现组合元素的协作 从而发挥整体基于组合方法的创新实 例黄血成张根保重庆大学$"""$$摘要 本文首先阐述了组合方法的一些基本原则、 原理及其实现的方法 然后在这些原理、 方法的基础上 运用系统观点 给出了一个组合方法具体应用实例。实例效果表明 正确使用组合方法能快捷、 高效地解决实际问题。关键词 组合方法系统思想创新!%!""! 年第 # 期机电产品开发与创新开 发 与 创 新的新功能。可以想象 象组装汽车整车这样的工程没有整体的观念是不可想象的。!"#目的性原则做任何事情都是有目的的没有目的就会迷失方向也就不知该如何正确有效的从整体上把握和解决每一个实际的问题。
在解决问题的过程中 有目的才会有动力我们的目的就是去解决在实际中遇到的各种矛盾、 问题。
当然 在解决问题的过程中 我们可以将整体目标分解成许多小的更具体更明确的小目的。这些小目的的实现 就构成了整体目的。!"$最优化原则在研究、 解决问题时尽量要考虑周到一点 多中选优。
解决问题的办法可能不止一种 这时就该本着两利相衡取其重两害相衡取其轻的精神进行综合优化和系统筛选 达到整体优化的目的。
最优化的原则可以帮助我们花最小的代价取得最大的效益。!组合实现的基本方法在实现组合思想解决实际问题过程中 我们可不必完全清楚已有的技术成果、经验是怎么一回事 只要知道它有什么功能 可以将其视为 “黑箱” 忽略基本要素的具体细节 将主要精力放在主要问题的解决上面。实现组合思想的方法很多 下面是一些常用的基本方法。#"!功能组合有些商品的功能已被用户普遍接受 通过组合可以为其增加一些新的附加功能 适应更多用户的需求。现代汽车设计中人们不断地为其添加雨刷器、 遮阳板、 转向灯、 打火机、 车载电话、 收音机、 空调机等附加装置 使汽车的功能更加完善。#"#材料组合有些应用场合要求材料具有多种特征 而实际上很难找到一种同时具备这些特征的材料 通过某些特殊工艺将多种不同材料加以适当组合 可以制造出满足特殊需要的材料。建筑施工中需要一种抗拉、 抗压、 抗弯、 易施工且价格便宜的材料 钢筋、 水泥和沙石的组合很好地满足了这种要求。#"$技术组合技术组合法是将现有的不同技术、 工艺、 设备等加以组合 形成解决新问题的新技术手段的发明方法。随着人类实践活动的发展 在生产、 生活领域里的需求也越来越复杂 很多需求都远不是通过一种现有的技术手段所能够满足的 通常需要使用多种不同的技术手段的组合来实现一种新的复杂技术功能。#"%成对组合成对组合是将两种不同的要素或事物依据某种联系组合在一起 从而形成具有创新意义的新事件的思维方法。这种方法直观、 简单 容易掌握 一直受到人们的广泛重视。如收录机就是收音机和录音机的组合它不但能单独地收听广播和播放录音 而且可同时把广播的内容录下来。"一个简单的应用实例笔者曾碰到一件相当简单但工作量较大的文件整理工作 将大量的 $%$ 文档汇集起来 放在一个&’$%$ 文档中。初看起来很容易于是笔者先将每个 $%$ 文档打开 然后将其全选 使用快捷键 ($)*+( 和 ($)*+,将其内容粘贴在 &’$%$ 文档中这种方法似乎很简单 但是 由于需要处理的 $%$ 文档太多 不停地打开一个又一个文档 因而工作量太大了 而且很枯燥。于是决定利用 ,(++编个简单的程序来自动实现目的。要实现这个功能需要解决的问题有三个 也就是将其分解为三个功能单元-驱动器盘符和相应的驱动器下的路径、 文件关联起来 以实现 $%$ 文档的选择。!.
!""! 年第 # 期机电产品开发与创新开 发 与 创 新! 用一个列表框显示选定目录下的 $%$ 文档。& 实现对文档的读写操作。将以上三个功能单元进行组合 就可以实现其功能。而这三个功能单元若自己徒手从头开始 将有些难度 而且时间也很长 而这几个功能单元以前笔者都曾用过 现在对于其具体实现过程有些生疏了 不要紧 这完全可以从以前编的程序代码中得到 或经过稍微修改即可 从而可以将主要精力放在对问题的分析和具体算法分析上。于是马上打开’())将以前的程序或者其中一部分组合在一起不一会儿 一个简单实用的小软件就出来了。最后点击 *+,-- 按键 自动完成指定的工作。!结论本文在 ’())的基础上 通过组合原理 设计了一个简单但实用的程序 实例结果表明 这种方法极大的提高了工作效率 以前需要花费很多时间的工作 现在只需点击一下按钮 而且可以在其它类似的情况下重复运用。人类的很多发明创新都是通过组合原理取得的。特别是现代社会 它已经成为解决许多现实问题的一种重要趋势。正确使用组合法 对解决实际问题是非常快捷而有效的。参考文献!"# 黄纯颖$ 机械创新设计$ 北京% 高等教育出版社& ’(((!’# 张春林$ 机械创新设计$ 北京% 机械工业出版社& ")))$*!+# 张士军$ 创造与发明$ 沈阳% 东北大学出版社& ’((($+图 !组合过程示意图图 "算法实现流程图图 #程序界面!#
篇七：组合创新的案例
章随意组合创新法——鞋子充电器
想一想， 答一答1. 鞋子充电器是哪个国家发明的？2 鞋子充电器的原理和好处是什么？2. 鞋子充电器的原理和好处是什么？3. 鞋子还能和什么物品进行组合？
将两件或两件以上相互之间没有关联的事物随意组合起来有关联的事物随意组合起来，从而产生新事物的发明方法。随意组合创新法
积木+ 台灯= 积木台灯
你还能想到更多吗？
两个人住在一个胡同里， 只隔几步路， 他们同在一个工厂上班， 但每步路， 他们同在天出门上班， 却一个向左， 一个向右，这是怎么回事？个工厂上班， 但每